Wie beeinflussen Abos Ihre Finanzprozesse? Eine Einführung.

Von:

Aus der Sicht eines CFO

The Subscription Economy is here to stay, and CFO's need to adapt. Tyler Sloat, CFO, Zuora

Abos ersetzen die traditionellen Produktverkaufsmodelle und ändern das Geschäftsumfeld, Branchen und die Aufgaben des CFO grundlegend. Ich muss es wissen, denn ich habe eine solche Veränderung selbst mitgemacht. CFOs, die lange an produktzentrische Einzelkauf-Unternehmen gewöhnt waren, müssen jetzt aufpassen und sich genau über die Geschäftsverschiebung hin zu langfristigen Beziehungen mit regelmäßigen Umsätzen informieren, da diese zum Kennzeichen des 21. Jahrhunderts werden.

Die Subscription Economy verbreitet sich immer weiter – aus gutem Grund. Die Kunden fordern ein flexibleres Verbrauchsmodell. Geschäftsführer haben die Freiheit, Preise zu testen und Verbrauchern immer schneller neue Funktionen zu liefern. Führungskräfte stellen fest, dass sie so langlebigere Beziehungen zu ihren Kunden aufbauen können. Und Investoren merken, dass Abo-Unternehmen mit guter Ausführung fantastische Umsatz- und Renditemodelle vorweisen können.

At Zuora, we call this phenomenon the Subscription Economy. You can see evidence of this movement across multiple industries: ZipCar in automotive, Netflix in entertainment, Amazon, HP and Dell in IT and more. Tyler Sloat, CFO, Zuora

Wenn Sie sich als Finanzexperte noch nicht am Wechsel zu Abos beteiligt haben, sollten Sie wissen, dass Sie es bald tun werden. Wenn Sie es tun, müssen Sie sich eines kritischen Unterschieds bewusst sein: Finanzprozesse, wie Sie sie kennen, gibt es nicht mehr. Doppelte Buchführung – der Grundstein der Buchhaltung seit 500 Jahren – kann die dynamischen fortlaufenden Umsatzbeziehungen nicht erfassen, welche die Grundlage des Abo-Geschäftsmodells bilden.

Fakt ist, dass sich ein Unternehmen mit einem Subscription-Geschäftsmodell grundlegend von einem Produkt-basierten Unternehmen unterscheidet. Als CFO eines Unternehmens der Subscription Economy musste ich feststellen, dass die aussagekräftigsten Kennzahlen für mein Unternehmen in den GAAP-Standards nicht berücksichtigt werden. Zum Beispiel:

  • Sie müssen einmaligen Umsatz ganz anders bewerten als wiederkehrende Umsätze.
  • Müssen Sie Ihr Unternehmen aus mehreren zeitlichen Perspektiven betrachten – nicht nur in der Vergangenheit, sondern auch für die Zukunft.
  • Müssen Sie komplexe Veränderungen im Griff haben, die in nachgelagerten Prozessen für Chaos sorgen können, zum Beispiel Abostornierungen in der Monatsmitte, die zu Gutschriften oder Rückerstattungen führen und so die Umsatzbilanzierung beeinflussen können.

Infolgedessen kann der Wechsel zur Subscription Economy verheerende Schäden in Finanzabteilungen anrichten, die nicht auf den Umgang mit regelmäßigen Umsätzen vorbereitet sind. Warum? Weil alle Buchhaltungssysteme, die heute existieren – einschließlich ERP – auf den Regeln der doppelten Buchführung basieren. Das heißt, dass sich ihr Buchhaltungssystem zwar gut als Hauptbuch macht, aber eben auch nicht mehr.

I’ve talked to many Subscription Economy CFOs who are struggling with the current systems they have in place. Tyler Sloat, CFO, Zuora

CFOs und ihre Teams raufen sich wirklich die Haare, denn die Monats- und Jahresendabschlüsse dauern viel länger. Mein Revenue Team erstickte, wie viele andere Teams auch, förmlich in Excel-Tabellen, weil für jeden Kunden eine eigene Zeile existierte – und sich die Einnahmen über mehrere Spalten erstreckten. Ich weiß, dass es CFOs gibt, die zwei GoB-Bücher führen müssen, eines für die Prüfer und das andere für ihr Unternehmen.

Auf Seiten der Führungskräfte fordern CEO und Vorstandsmitglieder Einblick in mehr als nur Bilanzen und Erfolgsrechnungen, sie brauchen vorausschauende Kennzahlen wie ARR, Kundenabwanderung und ACV. Ich weiß nicht, wie es Ihnen geht, aber bei Zuora verlassen wir uns immer mehr auf Rechnungen jenseits von GAAP und Bilanzen, um unsere Erfolge zu erklären. Zusätzlich verstehen viele Wall Street-Investoren das Subscription-Geschäftsmodell trotz eines wachsenden Bewusstseins für diese Modelle mit regelmäßigen Umsätzen immer noch nicht vollständig und können solche Unternehmen oft nicht richtig einschätzen.

Wie bereits gesagt, weiß ich, was solch ein Wechsel mit sich bringt, doch der Aufwand lohnt sich wirklich, wenn man alles richtig macht.

Recurring revenue business models deliver greater financial predictability, grant greater insight into what your customers’ like, and give much greater flexibility to adapt to your customers’ evolving needs. Upsells, cross-sells and upgrades become entirely new revenue streams. Tyler Sloat, CFO, Zuora

Sie müssen aber erkennen, dass dieser Wechsel vielleicht nicht einmal freiwillig erfolgt. Die Subscription Economy hat sich dauerhaft etabliert und Sie müssen sich anpassen. Kunden aus allen Gesellschaftsschichten möchten mehr Kontrolle über ihre Beziehungen zu Händlern, Marken und Dienstleistern. Mit weit verbreitetem Internetzugang und der Ausbreitung von Mobilgeräten und sozialen Netzwerken nehmen mehr und mehr Kunden die Dinge selbst in die Hand. Die Kunden möchten so, dort und dann bedient werden, wie sie es wollen. Ist Ihr Unternehmen bereit?

Bei Zuora liebt und lebt jeder einzelne Mitarbeiter dieses Modell. Dieser Leitfaden wurde von einigen unserer besten Finanzexperten zusammengestellt und ist der ideale Einstieg in dieses Thema. Damit verstehen Sie, wie dieses einzigartige Geschäftsmodell die Unternehmenswelt für immer auf den Kopf stellen wird. Zudem erfahren Sie, wie wichtig es ist, dass Ihr Unternehmen der immer mehr an Bedeutung gewinnenden Rolle des Finance Executives nicht entgegenwirkt, sondern sich dieser Entwicklung entsprechend anpasst. Weiterlesen.

Das Grundlagen-Deck für CFOs

This data-driven, research-backed deck curated by Zuora CFO Tyler Sloat provides detailed insight into Zuora's business model and explores how CFOs in the Subscription Economy are preparing for the new revenue standards.

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Neues Modell, neue Rechnung

Managing and monetizing relationships implies a completely unique business model. Carli Leary, Finance Manager, Zuora

Egal, ob Sie zu zweit in einer Garage an einem neuen Unternehmen arbeiten oder ein großes Unternehmen sind, das zu einem Abo-Modell wechselt - die Subscription Economy wird Ihre Firma auf den Kopf stellen. Anstatt sich auf die Verfolgung von Produkten zu konzentrieren, die wechselnden Kunden in unterschiedlichen Intervallen zugesendet werden, muss sich Ihre Geschäftsstrategie jetzt auf die Bereitstellung innovativer Dienstleistungen konzentrieren, die langfristige Beziehungen erzeugen. Anstelle einzelner getrennter Verkäufe läuft in der Subscription Economy alles auf die Monetarisierung und Pflege von Beziehungen hinaus, mit denen vorhersagbarer regelmäßiger Umsatz erwirtschaftet werden kann.

Aber Sie müssen die Methoden ändern, mit denen Sie Ihr Unternehmen bemessen, wenn Sie von der alten Welt und der Jagd nach jedem Dollar in diese neue Welt der Beziehungsmonetarisierung wechseln.

Hier ist die einfache Rechnung hinter allen Abo-basierten Unternehmen:

Subscription Finance: Hier ist die einfache Rechnung hinter allen Abo-basierten Unternehmen.

 

ARR

Jährlich wiederkehrende Umsätze oder ARR sind der Umsatzbetrag, bei dem Sie mit einer Wiederkehr rechnen. So einfach ist das. Bedenken Sie, dass dazu keine einmaligen Umsätze gehören, sondern nur Beträge, die regelmäßig eingehen. Deshalb unterscheidet sich ARR vom Umsatz. Umsatz ist eine rückblickende Kennzahl, ARR eine vorausschauende – die Betonung in ARR liegt auf „wiederkehrend“ (recurring).

Das Problem? Nun ja, Ihre traditionellen Finanzabrechnungen zeigen nur den Umsatz für einen vergangenen Zeitraum und liefern keine Informationen über regelmäßige, vorausschauende Umsätze. Aber Unternehmen der Subscription Economy können dank ARR jedes Steuerjahr mit der Kenntnis ihrer Umsätze für dieses Jahr beginnen. In der obigen Formel nennen wir das Ausgangs-ARRn.

Kundenabwanderung

Im einfachsten Sinne entspricht die Kundenabwanderung (oft als Zahl im Umsatz verzeichnet) der Anzahl von Abonnenten, die ihr Abo nicht verlängern. Üblicherweise werden auch Downsells der Kundenabwanderung zugerechnet.

Das mag jetzt schwer zu verdauen sein, aber selbst wenn Sie das beste Serviceangebot auf dem Markt haben, wird es immer Kunden geben, die Sie wieder verlassen. In der Rechnung müssen Sie also Ihre Kundenabwanderung von Ihrem ARR für das Jahr abziehen.

ACV

Der jährliche Vertragswert (oder ACV) ist der neue Umsatz, der von neuen Kunden eingebracht wird oder von Kunden, die ihren vorhanden Vertrag upgraden oder verlängern. Sie investieren in Vertrieb und Marketing, um neuen Umsatz anzukurbeln, weil so schließlich Ihr ARR gesteigert wird. Und das finden wir toll.

Wenn Sie alle diese Kennzahlen zusammenrechnen, haben Sie nicht nur ein vollständiges Finanzbild Ihres Abo-Unternehmens, sondern auch den regelmäßigen Umsatz für das nächste Jahr oder Ihren Schluss-ARR.

 

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Beschränkungen des ERP

When it comes to tracking metrics for subscription businesses, traditional systems just can’t account for the whole picture. Mike Walker, Customer Success Manager, Totango

Jetzt haben Sie das Subscription-Geschäftsmodell verstanden. ARRn – Kundenabwanderung + ACV = ARRn+1, richtig? Aber wie können Ihre aktuellen ERP-Finanzsysteme dieses neue Modell unterstützen, das auf der Pflege und Monetarisierung Ihrer Beziehungen basiert?

Die Verfolgung von regelmäßigem Umsatz ist ein vorausschauender Prozess. Wenn es also um die Verfolgung von Kennzahlen für Abo-Unternehmen geht, können herkömmliche Systeme einfach nicht das Gesamtbild erfassen.

Sicher, Finanzkennzahlen wie Buchungen, Abrechnungen, Barmittel und Umsatz wurden in der alten Handelswelt verfolgt, aber sie waren rückblickend und konzentrierten sich auf einmalige Transaktionen.

Sehen wir uns einige ihrer Beschränkungen an.

Beziehungen in der Subscription Economy sind richtige Beziehungen, keine One-Night-Stands.

Wiederkehrende Umsätze sind die Ergebnisse einer langfristigen Kundenbeziehung, in der Kunde und Händler sich an ihre Versprechen halten. Eine feste Beziehung muss natürlich konstant gepflegt werden, während ein einmaliger Kauf nach dem Kaufvorgang abgeschlossen ist.

Aus diesem Grund müssen Unternehmen wiederkehrende Umsätze anders abrechnen als einmalige Umsätze. Aber herkömmliche Finanzsysteme können nicht zwischen einer einmaligen Transaktion und einer wiederkehrenden Kundenbeziehung unterscheiden und werfen daher meist beide in einen Topf.

In der Subscription Economy entwickeln sich Beziehungen im Laufe der Zeit.

Menschen, Kunden und Unternehmen – die einzige Konstante ist die Veränderung. Ihre Bedürfnisse und Wünsche werden sich fortlaufend ändern, während sie reifen und sich ihr Umfeld verändert. Ihre Beziehung muss sich weiterentwickeln, um die Bedürfnisse und Wünsche Ihrer Kunden zu erfüllen.

Das heißt, Sie müssen in der Lage sein, Ihre Preisgestaltung und Verpackung zu erklären. Und zwar schnell – sonst sind die Kunden schon wieder woanders. Dies kann für das Finanzteam allerdings zu einer ganz schönen Belastung werden. Jede kleine Veränderung an den Preisen oder der Zusammenstellung kann zu einer völlig neuen SKU (Artikeleinheit) in Ihrem System führen. Richtig spaßig wird es, wenn mehrere Zeiträume involviert sind.

Es ist sogar so, dass herkömmliche Finanzsysteme nicht wissen, wie sie eine Reihe veränderlicher Transaktionen im Zeitablauf verteilen sollen, also sind sie auf einfache Gutschriften und Abbuchungen beschränkt. Und wenn Ihr „System“ aus einer Tabelle besteht, na dann viel Spaß beim Verfolgen der Auswirkungen dieser Änderungen auf Ihr Unternehmen – wie Buchungen, Abrechnungen, Barmittel und Umsatz – über mehrere Zeiträume hinweg.

Entscheidungen in Beziehungen haben Konsequenzen.

Machen Sie es sich nicht so einfach, zu denken, dass die Stornierung eines Abos mitten im laufenden Monat einfach nur ein Klick ist. Komplexe Änderungen wie diese können in nachgelagerten Prozess Chaos verursachen und Ihre Umsatzbilanzierung direkt beeinflussen. Insbesondere, wenn jede Veränderung durch den Kunden manuell verwaltet wird.

Sie müssen sich schnell an Veränderungen in der Beziehung anpassen und automatisch berechnen, wie stark sich dies auf den Kunden und das Unternehmen auswirkt. Aber die Kernfunktionen althergebrachter Finanzsysteme wurden ursprünglich für die Erfassung von Rohwaren entwickelt. Dies sind keine leistungsstarken Systeme mit Regeln und ausgeklügelten Funktionen. Sie sind einfach nicht clever genug, um Abo-Änderungen in Echtzeit zu übernehmen oder geplante Umsätze, die von diesen Änderungen betroffen sind, schnell neu zu berechnen.

Einschränkungen machen sich überall bemerkbar.

Jede Abteilung in Ihrem Unternehmen wird die Einschränkungen und ihre Auswirkungen spüren, die traditionelle Finanz- und ERP-Systeme mit sich bringen – und diese Konsequenzen setzen sich noch weiter fort bis ins Büro des CFO.

  • Die Buchhaltungsabteilung hat ordentlich zu tun, den Monatsabschluss rechtzeitig über die Bühne zu bringen
  • Revenue Manager ersticken in Excel-Dateien
  • CMOs können keine neuen Preis- und Verpackungsstrategien implementieren, da das Finanzteam gar nicht in der Lage ist, dies zu bewältigen
  • CEOs können ihren Erfolg den Investoren nur schwer erklären
  • CFOs müssen zwei GoB-Bücher führen – eines für die Prüfer und das andere für das Unternehmen

Beziehungen brauchen ein neues System, ein Relationship-Business-Management-System

In dieser ganzen Reihe werden Sie immer wieder zu hören bekommen, dass Kundenbeziehungen das Kernstück jedes Abo-Unternehmens sind. Aber um Ihr Relationship-Management wirklich umzudenken und neu zu erfinden, brauchen Sie ein System, das Ihnen hilft ein neues Abo-Erlebnis und eine neue Customer Journey anzubieten und einen integrierten Ansatz für Subscription Finance, Handel und Abrechnung bietet.

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Get the kit!

3 Kennzahlen, die Sie nachts um den Schlaf bringen werden

In the Subscription Economy, there’s an entirely new set of metrics to keep you up at night. Iain Hassall, VP Finance & Controller, Zuora

Wenn Sie uns bisher gefolgt sind, haben Sie jetzt das Subscription-Geschäftsmodell in seinen Grundzügen verstanden. Sie verstehen außerdem, dass Ihnen beim Management der Beziehungen, die mit Abo-Unternehmen einhergehen, herkömmliche Finanzmodelle wie Bruttogewinn, Nettomarge und EBITDA so nützlich sind wie ein Fahrrad für einen Fisch.

Die schlecht Nachricht ist, dass es jetzt ganz neue Kennzahlen gibt, die Sie nachts um den Schlaf bringen. Die gute Nachricht? Es gibt nur drei davon.

Subscription Finance: die 3 wirklich wichtigen Kennzahlen

Bei Zuora sehen wir uns zuerst das Wachstum an. Um wie viel wollen wir wachsen und wie viel kostest dies das Unternehmen. Das ist im Grunde Ihr Wachstumseffizienzindex oder GEI. Nachdem wir unseren GEI erreicht haben, gehen wir weiter zur Kundenabwanderung und schließlich zur wiederkehrenden Gewinnmarge. Und dann wird das Ganze zum Kreislauf … wollen wir investieren? Super! Das heißt, dass wir noch schneller wachsen können, indem wir einen höheren GEI in Kauf nehmen. Capito?

Sehen wir uns diese drei Kennzahlen einmal genauer an und finden heraus, warum sie für die Erfolgsbestimmung bei Ihrem Unternehmen so wichtig sind. Um die Sache zu vereinfachen gehen wir davon aus, dass Sie ein B2B-SaaS-Unternehmen sind, das das Jahr mit 100 $ beginnt. Verfolgen wir nun also mit diesen 3 Kennzahlen, was im Laufe des Jahres passiert.

Die 3 Kennzahlen von Bedeutung in Subscription Finance

 

Wachstumseffizienz

Wie bereits zuvor erwähnt, beginnen wir mit der Frage „Wie viel neuen wiederkehrenden Umsatz können wir aus einer gegebenen Investition herausholen?“ Gehen wir davon aus, dass Sie 1 Dollar für Vertrieb und Marketing ausgeben. Wie viele Dollar in regelmäßigem Umsatz bekommen Sie dafür? Das ist Ihr Wachstumseffizienzindex.

Eine weitere Frage für Sie – „Welchen Anteil des wiederkehrenden Umsatzes investieren wir in Wachstum?“ Wenn Sie clever sind, wissen Sie, dass Sie mindestens so viel Geld ausgeben müssen, dass die abgewanderten Kunden wieder reinkommen. In diesem Fall, 10 $. Damit bleiben Ihnen 30 $.

Stecken Sie die 30 $ in die Tasche und verbuchen sie als Gewinn? Eine jährliche Gewinnmarge von 30 % ist nicht schlecht. Dafür sehen wir allerdings kein Wachstum.

Lassen Sie uns stattdessen optimistisch sein und die gesamten 30 $ in Wachstum investieren. Mit einem Wachstumseffizienzindex von 1:1 verbuchen Sie 30 $ im Laufe das Jahres als neuen wiederkehrenden Nettoumsatz, sodass uns 130 $ jährlich wiederkehrender Umsatz bis zum nächsten Jähr bleiben.

Wenn Sie dieses Spiel über die Jahre treiben, wachsen Sie jährlich um 30 %. Aber mit einem Kapitalzuschuss stehen Ihnen mehr als 30 $ zur Investition in die Wachstumsbeschleunigung zur Verfügung, solange Ihr Wachstumseffizienzindex im grünen Bereich bleibt.

Wenn die Zeit gekommen ist, die Gewinne einzustreichen, arbeiten Sie mit viel höheren wiederkehrenden Umsätzen.

Kundenabwanderung

Wie schon gesagt: Egal wie gut Ihr Angebot ist, es lässt sich nicht vermeiden, dass Sie einen gewissen Teil Ihrer Kunden verlieren werden. Triebfedern für die Kundenabwanderung sind Dinge wie unternehmerisches Scheitern, Verluste an Wettbewerber und auch Downsells von Bestandskunden. Das Positive an der Kundenabwanderung ist, dass sie Ihnen viel verrät.

Also, die Kundenabwanderung wird von Ihrem ARR abgezogen. Und weil ich gerne mit einfachen Zahlen rechne, gehen wir von 10 % aus. Damit bleibt uns ein Netto-ARR von 90 $.

Jetzt, da Sie wissen, wie Ihre Kundenabwanderung Ihren Ausgangs-ARR beeinflusst, ist die Mindestmenge neuer Geschäftsabschlüsse klar, die Sie dieses Jahr erreichen müssen, damit Ihr Unternehmen rentabel bleibt. Sie werden außerdem die Vernetzung von GEI und Kundenabwanderung sehen.  Wenn Ihr GEI 2:1 beträgt (d. h. Sie geben 2 $ aus, um 1 $ ACV zu generieren) und Ihre Kundenabwanderung bei 30 % liegt, verlieren Sie diese 30 % Ihres Unternehmensanteils, noch bevor Sie die 2 Jahre ACV für die Akquise wiederhersellen können. Das ist natürlich kritisch.

Wiederkehrende Gewinnmargen

Wiederkehrende Gewinnmargen sind schlicht die Differenz zwischen Ihren regelmäßigen Umsätzen und Ihren laufenden Kosten. Die Anwendung dieser Kennzahl ist ein kritischer Schritt. Warum? Je höher die laufenden Kosten, desto weniger Geld haben Sie zur Verfügung – zum Beispiel zur Verbuchung als Gewinn oder zur Investition für einmalige Wachstumsausgaben. Wenden wir das einmal auf unser Beispiel an.

Ihnen stehen jetzt 90 $ zur Verfügung. Aber es gibt einige natürliche laufende Unternehmenskosten, die diesen Betrag ganz schnell reduzieren werden.

Sie geben Geld aus, um Ihren Service bereitzustellen und so den wiederkehrenden Umsatz zu verdienen, den Sie für Ihr Unternehmenswachstum brauchen. Dieses Geld wird COGS (Selbstkosten) genannt. Für ein SaaS-Unternehmen wäre ein Selbstkostenbeispiel der Betrieb Ihres Rechenzentrums. Gehen wir hier einmal von 20 $ aus.

Außerdem gibt es allgemeine und Verwaltungskosten (G&A), die buchstäblich dafür sorgen, dass die Lichter nicht ausgehen. Dinge wie Miete für Büroräume und die Gehälter Ihres Finanzteams. Gehen wir hier einmal von 10 $ aus.

Und wie sieht es mit Forschung & Entwicklung (F&E) aus? Das sind üblicherweise keine laufenden Kosten, aber die Kosten von F&E-Abteilungen schwanken nicht so stark, wie dies beim Marketing der Fall ist. Geben wir Ihrer F&E also ein laufendes Budget von 20 $.

Ich bin sicher, Sie haben sich bereits ausgerechnet, dass Ihnen mit diesen laufenden Kosten noch 40 $ bzw. eine wiederkehrende Gewinnmarge von 40 % bleiben. Und dann beginnt der Kreislauf von vorn – jetzt wissen Sie, wie viel Sie wieder in das Wachstum investieren oder als Gewinn verbuchen können.

Nun da Sie das Subscription-Geschäftsmodell, den Bedarf nach einem neuen System zur Unterstützung dieses Modells und die Kennzahlen zur Erfolgsermittlung kennengelernt haben, geben wir Ihnen einige Strategien an die Hand, mit denen Sie Ihr Abo-Unternehmen für schnelles Wachstum und Größe aufstellen können.

3 Strategien für dauerhaften Erfolg

Building and maintaining valuable relationships with your customers should be at the core of your strategy. This is how you accelerate growth. Megan Golden, Content Marketing, Finance, Zuora

Im letzten Kapital möchte ich die wesentlichen Strategien vorstellen, die wir in dieser Grundlagen-Reihe besprochen haben – praktisch wie ein kurzer Fahrplan zum Erfolg in der Subscription Economy.

Strategie 1: Steigerung Ihres Kundenwerts

Alle Unternehmen, die sich auf Wachstum konzentrieren, haben das Ziel, neue Kunden zu akquirieren. Aber bei Abo-Unternehmen geht es auch darum, wertvolle und sinnvolle Beziehungen zu Ihren Kunden aufzubauen, um deren Wert zu steigern und sie länger zu binden, sodass die Abwanderung minimiert wird.

Eine Strategie zur Steigerung des Werts Ihrer Kunden ist die Implementierung eines Preisrahmens, der verschiedene Editionen bietet. Das bedeutet, dass ein Kunde einfach auf eine höhere Edition upgraden kann, wenn seine Bedürfnisse wachsen. Alternativ kann ein Kunde auch zu einer niedrigeren Edition wechseln, wenn seine Bedürfnisse geringer werden. Zuerst klingt dieses Szenario negativ. Aber stellen Sie sich einmal vor, Sie hätten diese niedrigere Option gar nicht: Dann würden Sie riskieren, den Kunden komplett zu verlieren. Dagegen bedeutet die Abstufung weitere Kundenbindung – und damit auch zumindest ein bisschen Umsatz.

Strategie 2: Datenanalyse in der neuen Wirtschaft

Herkömmliche Finanzabrechnungen sind sehr gut für die Produktwirtschaft. Warum? Weil sie rückblickend sind – verankert an einer Umsatzzahl für einen Zeitraum, der bereits vorbei ist. Abo-Unternehmen müssen sich dagegen koordinieren und das Wachstum durch Maximierung des regelmäßigen Umsatzes steigern. Diese heißen je nachdem manchmal monatlich wiederkehrende Umsätze (MRR), jährlich wiederkehrende Umsätze (ARR) oder vierteljährlich wiederkehrende Umsätze (QRR). Aber egal für welche Kennzahl Sie sich entscheiden: Zur Optimierung eines vorausschauenden, d. h. regelmäßigen Umsatzes müssen Sie sich ganz andere Kennzahlen ansehen.

In the Subscription Economy, there’s really just 3 metrics that should be driving your business decisions. Why? Because with these 3 metrics will allow you to understand the reality of your future revenue so that you can invest confidently today. Megan Golden, Content Marketing, Finance, Zuora

Kundenabwanderung: Der Abzug Ihrer Kundenabwanderung von Ihrem ARR ist erforderlich, um die Mindestmenge neuer Geschäftsabschlüsse zu erkennen, die Sie dieses Jahr erreichen müssen, damit Ihr Unternehmen rentabel bleibt.

Wiederkehrende Gewinnmargen: Dies sind schlicht die Differenz zwischen Ihren regelmäßigen Umsätzen und Ihren laufenden Kosten – Dingen wie Selbstkosten und G&A. Die Anwendung dieser Kennzahl ist ein kritischer Schritt. Warum? Je höher die laufenden Kosten, desto weniger Geld haben Sie zur Verfügung. D. h. Sie können entweder als Gewinn verbuchen oder für einmalige Wachstumsausgaben investieren, wenn Sie den Durchblick haben.

Wachstumseffizienzindex: Dieses Verhältnis zeigt Ihnen, wie viel neuen regelmäßigen Umsatz das Unternehmen mit einer bestimmten Investition in Vertrieb und Marketing einnimmt. Mit anderen Worten: Wenn Sie einen Dollar in Vertrieb und Marketing investieren, wie viele Dollar bekommen Sie als regelmäßigen Umsatz wieder heraus?

Strategie 3: Datenanalyse in der neuen Wirtschaft 

Ein häufiges Thema in dieser Reihe ist die Tatsache, dass herkömmliche Finanzsysteme oder ERPs einfach nicht zur Unterstützung des Subscription-Geschäftsmodells geschaffen sind. Szenario um Szenario von Anwendungsfällen mit Abo-Unternehmen zeigt nur, dass ein Abo-Unternehmen mit einem althergebrachten Buchhaltungssystem in etwa so viel Sinn macht wie ein Fisch auf einem Fahrrad. Im Mittelpunkt dieses alten Systems steht die SKU, aber dort gehört eigentlich die Beziehung hin.

Um in der Subscription Economy Erfolg zu haben, brauchen Sie ein System, das Kundenbeziehungen optimiert. Ob Sie es glauben oder nicht – Abo-Unternehmen brauchen Relationship Business Management (RBM), keine „Ressourcenplanung“. Mit RBM können Sie Preise und Verpackung schnell ändern, um sich an Marktbedürfnisse und -bewegungen durch Konkurrenten anzupassen. RBM ist flexibel, skalierbar und intelligent genug, um regelmäßige Umsätze, Kundenabwanderung und vorausschauende Kennzahlen zu berechnen.

Das Subscription-Geschäftsmodell ist nicht nur ein kosteneffizientes Modell mit niedrigem Risiko für Kunden, es bietet auch großes Potenzial für Abo-Unternehmen und Investoren. Nutzen Sie die Chance und setzen Sie diese Strategien beim Aufbau und bei der Pflege wertvoller Beziehungen zu Ihren Kunden ein und beschleunigen Sie so Ihr Unternehmenswachstum.

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