Der moderne CFO: vom Geek zum Guru

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Einführung: Die Evolution des CFO

"Your traditional business model is obsolete. So assume this -- everything you think you know about staying competitive is no longer relevant." Tyler Sloat, CFO, Zuora

Als Kernmitglied der C-Riege spielte der Chief Financial Officer (CFO) schon immer eine leitende Rolle in Unternehmen. Aber seit dem Konjunkturabschwung im Jahr 2008 stellen CFOs eine starke Erweiterung Ihrer Aufgabenbereiche fest, die als Reaktion auf Marktveränderungen, anspruchsvolle Regelungsrahmen und sich schnell entwickelnde Technologien erfolgt. Der moderne CFO ist für mehr verantwortlich als nur die Unternehmensfinanzen: Er soll einen wesentlich größeren Anteil an der Unternehmenseigentümerschaft haben, Verantwortung für kritische Geschäftsentscheidungen übernehmen und schließlich der Hauptverantwortliche für die Voranbringung des Geschäftsmodells sein.

Eine aktuelle Umfrage unter CFOs der Fortune 1000 fand heraus, dass die große Mehrheit – 81 % – glaubten, dass sie bei Unternehmen arbeiten, die ihre Finanzrolle als die eines „strategischen Geschäftspartners“ sähen und den CFO wie nie zuvor in die Entscheidungsfindung auf höchster Ebene einbeziehen würden. Und CFOs gehen davon aus, dass sich ihre Rolle weiter verändern wird und die Schwerpunkte bei ihrer Arbeit sich weiter verschieben werden.

Aber warum ist das so? Was passiert auf dem Markt, das die Wandlung der Finanzfunktion forciert? Lesen Sie weiter, um mehr über den modernen CFO und darüber zu erfahren, wie Ihr Unternehmen sinnvoll und erfolgsorientiert auf globale Veränderungen reagieren kann.

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Verändert durch einen Markt im Wandel

Um die Gründe hinter diesem Wechsel aufzudecken, machen wir einen Schritt von der CFO-Funktion weg und sehen uns Unternehmen ganzheitlich an. Wir sehen, dass sich Firmen vom Kleinunternehmer bis zum Großkonzern in allen Branchen auf der ganzen Welt verändern. Und die Änderungen werden nicht von oben nach unten verordnet, sondern kommen von unten - von den Verbrauchern.

Denn heutzutage haben sich die Erwartungen der Verbraucher radikal gewandelt. Sie haben Zugang zu mehr Informationen und fordern daher mehr von Marken, die sie für ihre Geschäfte auswählen. Sie erwarten sich von Ihrer Marke und Ihrer Dienstleistung ein persönliches Erlebnis, das in Echtzeit fortlaufend Wert schöpft.

Nirgends ist diese Verschiebung besser zu sehen als bei Abo-basierten Unternehmen. In der Subscription-Branche steht der Verbraucher – und nicht das Produkt – im Mittelpunkt. Nicht die Transaktion ist mehr der heilige Gral, Abo-Unternehmen bauen auf Beziehungen. Netflix, einer der Superstars der Subscription Economy, hatte ein tolles Unternehmen aufgebaut, das Verbrauchern einfache Möglichkeiten zum Anschauen ihrer Lieblingsfilme und -TV-Serien bot. Aber auf dem Weg zum Schutz des Unternehmens vor Konkurrenten, die denselben Service für weniger anboten (oder eine andere revolutionäre Methode nutzten), kam Netflix auf eine Möglichkeit, eine tiefer gehende Beziehung zu seinen Kunden aufzubauen: die Schaffung von Originalinhalten, die nur bei ihrem Service verfügbar waren. Sie müssen kein Brancheninsider sein, um die Kosten für die Planung und Produktion von Shows wie House of Cards oder Orange is the New Black abschätzen zu können. Die Tatsache, dass Netflix so viel in seine preisgekrönten Shows investiert hat, zeigt, wie wertvoll die Kunde-Marke-Beziehung wirklich ist.

In heutigen Abo-Unternehmen hat jeder Firmenaspekt mit der Vertiefung der Kundenbeziehung zu tun: Vertrieb, Marketing, Kundenservice, IT, Finanzen und mehr. Hier die Kurzfassung zur Geschäftstätigkeit erfolgreicher Abo-Unternehmen:

  1. Preise flexibel gestalten, um Verbraucher mit unterschiedlichen Ansprüchen anzuziehen;
  2. Akquise von Kunden durch mehrere Kanäle und Medien;
  3. Rechnungen an Kunden genau und verständlich gestalten;
  4. Erfassung auf mehreren Wegen, regionsübergreifend;
  5. Pflege der Kunden mit relevanten und zeitnahen Produktangeboten;
  6. Umsatz detailliert aufzeigen und Buchungsabschluss beschleunigen;
  7. Messen, um Einblicke in relevante Verbraucherkennzahlen zu erhalten;
  8. Iterieren und kurzfristig neue Preismodelle einführen, und;
  9. Skalieren mit missionskritischer Infrastruktur.

Aber heute ist die Person, der dieses neue Geschäftsmodell gehört, der moderne CFO. Nur diese Rolle verfügt über das quantitative Wissen, mit dem man verstehen kann, wie bestimmte Triebfedern das Unternehmen beeinflussen.

Moderne Metrik

Mit der Verschiebung von Geschäftsmodellen geht auch der Wechsel von Methoden zur Erfolgsmessung einher. Daher gibt es heute einige einzigartige Kennzahlen mit Finanzbezug, für die jeder Subscription-CFO zur Verantwortung gezogen werden sollte.

Bindungsrate

In einem Abo-Unternehmen ist die Bindungsrate wahrscheinlich die wichtigste Kennzahl überhaupt. Sie werden viel Geld für die Kundenakquise ausgeben und Sie werden auch viel Geld ausgeben, um diese Kunden zu binden. Wenn Sie keinen Einblick darin haben, wie viele Kunden Sie binden und wie viele Sie verlieren, wissen Sie auch nicht, wie viel oder wo Sie Geld ausgeben müssen.

Stellen Sie sich die Bindungsrate als Gegenspieler der Kundenabwanderung vor. Einfach gesagt ist die Kundenabwanderung der Rohdollarbetrag, der das System verlässt. Wenn Sie an den jährlich wiederkehrenden Umsatz (ARR) – die höchste Kennzahl für Ihr Unternehmen – denken, ist der Zuwachs zum ARR der jährliche Vertragswert (ACV). Der Abfall des ARR ist die Kundenabwanderung.

Die meisten Abo-Unternehmen laufen mit dem ARR, der bei ihnen die offensichtliche Kennzahl ist, die maximiert werden soll. Aber es ist genauso wichtig, die Kundabwanderung durch Steigerung der Bindungsrate zu verhindern.

Wachstumseffizienzindex (Growth Efficiency Index, GEI)

Der Wachstumseffizienzindex (GEI) ist eine Kennzahl, mit der Sie verstehen können, was Sie zur Kundenakquise ausgeben. Einfach gesagt sind es die Vertriebs- und Marketingkosten für jeden neuen ACV. Je nach Unternehmen oder Vertriebszyklus können Sie die Vertriebs- und Marketingausgaben in einem früheren Zeitraum mit neuen ACVs in einem aktuellen Zeitraum vergleichen.

Wiederkehrende Gewinnmarge (Recurring Profit Margin, RPM)

Die wiederkehrende Gewinnspanne ist die Kennzahl, bei der Abo-Unternehmen als Geschäftsmodell wirklich herausstechen. Wie erkennen Sie, ob Sie ein rentables Unternehmen führen? Wenn Sie Ihre Akquisekosten und die Effizienz dieser Akquise kennen. Diese wiederkehrende Gewinnspanne ist der Indikator für Ihren Standpunkt als rentables Unternehmen und wo die Kosten für die Unterstützung Ihres vorhandenen Installationsstammes liegen. Dieser vorhandene Installationsstamm spiegelt Ihren Eintritts-ARR wider.

Einmalige Zahlungen

Obwohl Sie ein Abo-Unternehmen sind, sollten Sie einmalige Zahlungen nicht abtun. Wenn Sie nicht aufpassen, kann diese Kennzahl Ihr Unternehmen versenken. Mehrere SaaS-Unternehmen haben zum Beispiel eine Komponente für professionelle Dienstleistungen in ihrem Modell, die pro Instanz und nicht fortlaufend abgerechnet wird. Wenn Sie zum Beispiel ein Hardware-Unternehmen sind, dass Dienstleistungen mit einem Gerät verknüpft, und die Hardware für das Unternehmen zur Lockware wird, wäre die Hardware Ihre einmalige Zahlung.

Sie müssen unbedingt die Spanne für Ihre einmaligen Zahlungen verstehen und darauf achten, dass diese dem Unternehmen nicht schaden. Natürlich können Sie beschließen, bei Ihren einmaligen Zahlungen Verluste einzukalkulieren, aber das muss vorhersagbar sein. Wenn die Kosten nicht vorhersagbar sind, können Sie mit mehr Verkäufen noch mehr verlieren und damit Ihr Unternehmen versenken.

Der moderne CFO sollte die Einbeziehung dieser Kennzahlen in die Unternehmensmetriken in Erwägung ziehen und diese quartalsweise evaluieren, um den sicheren Stand des Unternehmens zu gewährleisten.

Forrester Wave™: Recurring Customer And Billing Management, Q3 2017

The report evaluated 9 vendors across 35 criteria. We are proud to announce Zuora was cited as a leader having the highest score for both Current Offering and Strategy.

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Die C-Riege koordinieren

Sobald Sie gelernt haben, für wie viele Aspekte des neuen Abo-Geschäftsmodells der moderne CFO verantwortlich ist, besteht die nächste Herausforderung darin, allen anderen in der C-Riege zu vermitteln, wie wichtig diese Veränderungen für die Rentabilität des Unternehmens sind.

Als CFO müssen Sie in der Lage sein, diese Messwerte speziell für ein Abo-Unternehmen kommunizieren zu können und das Führungspersonal darüber aufklären, wie Sie Geschäftsentscheidungen anhand dieser Kennzahlen treffen. Am besten tun Sie das, indem Sie ein Werkzeug einrichten, das zur „Bibel“ Ihrer Messwerte und zur Kommunikationsplattform wird. Dieses Dokument ist sogar kritisch.

Sobald Sie alle aufgeklärt haben, ist es für Führungskräfte sehr leicht, die von Ihnen getroffenen Entscheidungen zu verstehen und zu unterstützen. Wenn Sie zum Beispiel diese neuen Ziele kommunizieren, werden die Führungskräfte mit Verantwortung für nicht wachstumsbedingte Bereiche (Engineering, Produkte, Technik und Betrieb & Verwaltung) verstehen, dass sie erst wachsen können, wenn der ARR wächst. Und je schneller der ARR wächst, desto mehr kann in die Zukunft investiert werden.

Bei Wachstumsfunktionen wie dem Vertriebs- oder Marketingleiter können Sie erklären, dass Sie diese nach einem bestimmten GEI beurteilen, weil das Modell so ausgelegt ist, dass sie mit dem Geld, das Sie ihnen geben, sehr produktiv sein müssen.

Wenn alle im Modell koordiniert sind, weil Sie das durch klare Messwerte und Kommunikation artikuliert haben, sollte das Unternehmen stark beschleunigtes Wachstum verzeichnen.

Ein moderner Rahmen

Wie nehmen Sie einen Messwert und platzieren ihn im Unternehmen?

Ich kann Ihnen nicht sagen, wie Sie das für Ihr Unternehmen tun müssen, aber ich kann Ihnen sagen, wie wir es bei Zuora machen und wie es die Entscheidungsfindung und Iteration begünstigt.

Wir tun nichts Neues. Wir haben das Rad nicht neu erfunden. Aber ich habe noch nicht mit vielen Unternehmen gesprochen, die es genauso machen wie wir.

Wir haben ein System namens PADRE, das für Pipeline, Akquise, Deployment, Betrieb (Run) und Expansion steht, und unten fügen wir noch PPM hinzu. Das steht für Product, People, Money (Produkt, Menschen, Geld).

Das PADRE-Team ist eine Erweiterung unseres Führungspersonals, die Eigentümerschaft liegt jedoch beim CFO. Jeden Montag trifft sich dieses Team, um jedes Element in unserem PADRE-Rahmen tiefgreifend zu besprechen.

CFO Padre Rahmenwerk Vorlage zur Messung von Wachstum und Erfolg

Wir beginnen am Anfang des Trichters und melden die Besuche unserer Website, welches Lead-Konversions-Verhältnis sich daraus ergibt, und wie das zu Möglichkeiten und schließlich zu neuen Abschlüssen führt. Und wir sehen uns diese Zahlen in mehreren Dimensionen an. Zum Beispiel: Wie deckt diese Pipeline unsere Gebiete ab? Wo stehen wir gut da und wo nicht – sowohl in Sachen Möglichkeitswert als auch bei der Abdeckung durch Vertriebsvertreter.

Dann gehen wir weiter zur Akquise und sehen uns an, welche Leistung die Vertriebsvertreter bringen. Und sind wir effizient, sodass wir in die gesamte Wachstumsseite des Unternehmens investieren?

Deploy ist praktisch die Seite der fachlichen Leistungen in unserem Unternehmen. In einer On-Demand-Welt müssen Sie das Produkt beim Kunden so schnell wie möglich zum Laufen bekommen. Außerdem ist das natürlich ein kritischer Abschnitt der Kundenbeziehung. Hier leisten Sie all das, zu dem Sie sich vor der Kundenakquise als Marke verpflichtet haben.

Auf der Run-Seite sehen wir uns die Support-Tickets an. Wie denken wir die Kundenbetreuung durch? Welche Gedanken haben wir zu Anwendung und Schulungen?

Sobald all das besprochen wurde, können wir über unsere Expansionsstrategien reden. Wie iterieren wir bei unserem Modell zwecks Wachstumsoptimierung? Wie pflegen wir unsere Kunden durch Up- und Cross-Selling?

Und auf PADRE baut natürlich das ganze andere Zeug (PPM) auf, das jeden Teil von PADRE beeinflusst. Der Fahrplan zum Beispiel. Wie wollen wir für unsere Kunden in Zukunft und für neue Kunden, die wir noch nicht akquiriert haben, weiter mehr Wert bieten? Sollten wir über neue Branchen und Regionen nachdenken?

Und wie fördern wir unsere Mitarbeiter und ihre Koordinierung im PADRE-Rahmen so, dass die Ziele unseres Modells vorangebracht werden? Und wie setzen wir unsere finanziellen Mittel so ein, dass das Modell unterstützt wird?

Egal ob Sie PADRE oder andere Arten von Messwerten nutzen, Sie müssen irgendetwas verankert haben, das als Kommunikationsrahmen dienen kann, in dem Geschäftsentscheidungen anhand wichtiger Kennzahlen getroffen werden.

Fazit

Wenn Sie CFO in einem Abo-Unternehmen sind, haben Sie nicht mehr nur Verantwortung für die rein finanzbezogenen Aufgaben. Jetzt können Sie Ihre Talente, Erfahrung und Erkenntnisse nutzen, um schwerwiegende Betriebs- und Strategieentscheidungen im Unternehmen anzuleiten und sogar das Unternehmen nach außen vertreten.

Und durch die Verschiebung der wichtigen Kennzahlen für Geschäftserfolg wird auch Ihre Fähigkeit, diese Kennzahlen so zu messen und zu analysieren, wie andere Mitglieder der C-Riege dies nicht können, entscheidend für den Erfolg Ihres Unternehmen. Weil der Kunde nun im Mittelpunkt Ihres gesamten Unternehmens steht, haben Sie die Möglichkeit, Ihr Geschäftsmodell entsprechend der Kundenakquise und der Bindung dieser Kunden in einem iterativen Prozess zu formen. Wenn Sie Ihre Kunden verlieren, verlieren Sie auch Ihr Geschäftsmodell.

Der moderne CFO ist nun Eigentümer des Geschäftsmodells und der Stellschrauben, die es kontrollieren. Sie müssen den Rest Ihres Unternehmens darüber informieren können, was für das Unternehmen sinnvoll ist, und Kommunikations- und Messpfade pflegen, sodass überall entlang des Weges informierte Entscheidungen getroffen werden.

Indem Sie sich dieser neuen CFO-Strategie und nicht den traditionellen Aufgaben widmen, können Sie Ihre Teams ermächtigen, die Kundenbeziehungen Ihres Unternehmens stärken und als Hauptkatalysator für großes Wachstum in Ihrem Unternehmen hervortreten.

Für eine optisch ansprechendere Version dieses Artikels sehen Sie sich die folgende Infografik an.

Der moderne CFO: vom Geek zum Guru

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