So erzielt Zuora Kundenerfolg

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Viele Leute denken, dass die größte Herausforderung bei der Skalierung eines wachsenden Unternehmens die Verwaltung der rapide steigenden Aufgabenflut ist.

Doch das stimmt nicht.

Wenn man die geeigneten Leute einstellt, die richtigen Prozesse kennt und auf die Realisierbarkeit achtet, lässt sich dieses Wachstum ohne allzu große Anstrengung verwalten.

Es ist viel schwerer, die Grundprinzipien nicht aus den Augen zu verlieren.

Wenn man wächst, verliert man zwangsläufig das intuitive Gefühl für seine Kunden, von dem man als kleines Unternehmen profitiert. Man sieht plötzlich nicht mehr automatisch, was die Kunden sich wünschen. Doch genau dieses Wissen definiert die Grundprinzipien eines Unternehmens. Verliert man das eine aus den Augen, verliert man quasi auch das andere.

Wie schafft man es, dass jeder Mitarbeiter verinnerlicht, wie wichtig Kundenerfolg ist? Und wie macht man aus dieser Strategie ein handfestes Konzept, dessen Resultate sich messen lassen und das problemlos unternehmensübergreifend umgesetzt werden kann?

In diesem Leitfaden verrate ich Ihnen, wie mein Unternehmen Zuora dieses Konzept entwickelt und aufgebaut hat. Ich liefere Ihnen außerdem ein paar Anregungen, wie Sie (hoffentlich) Ihre eigene Definition von Kundenerfolg festlegen können.

Ein paar Grundlagen

 

Kundenerfolg ist ein relativ neues Konzept. Als ich Ende der 90er Jahre bei Salesforce.com anfing, war an so etwas noch nicht zu denken. Es gab zu dieser Zeit ja kaum Kundensupport! Serviceanrufe dauerten Stunden und ein Kunde mit einer Frage galt eher als Ressourcenverschwendung am Ende der Vertriebskette.

Doch was hat sich geändert? Die Frage lässt sich ganz leicht beantworten: Wir selbst! Als Verbraucher sind wir heute nicht nur informierter, sondern wir haben auch viel höhere Erwartungen. Die Zeiten haben sich gewandelt: Wir kaufen nun nicht mehr nur Produkte (wie DVDs und Fahrzeuge), sondern wir nehmen Dienstleistungen in Anspruch (Netflix, Zipcar). In immer mehr Aspekten unseres Lebens trennen wir die Lösung (eine Fahrt) vom Gerät (dem Auto). Wir sind nicht mehr so sehr an der Verwaltung physischer Sachwerte interessiert, die immer weniger Raum in unserem Leben einnehmen.

Demzufolge mussten sich Unternehmen weg vom Produktverkauf hin zur Serviceverwaltung orientieren. Services allerdings erfordern ein hohes Maß an Kundenbetreuung. Produktkennzahlen wie Einzelteile, Margen und Inventar wurden durch Beziehungskennzahlen wie Verlängerungen, Upsells und Kundenabwanderung ersetzt. Unternehmen machen sich heute weniger Gedanken über die gelieferte Anzahl an Einzelprodukten, sondern eher über die erfolgreichen Ergebnisse für jeden einzelnen ihrer Kunden.

Wie kommen wir unseren Kunden näher?

 

Vor ein paar Jahren ließ sich das Thema Kundenerfolg in meinem Unternehmen noch recht einfach umsetzen. Zuora bestand eigentlich nur aus einem kleinen Büro mit weniger als 30 Mitarbeitern. Wir kannten unsere Kunden und sämtliche Daten, denn es waren ja noch nicht so viele. Außerdem hatten wir alle den Überblick über das Gesamtgeschäft. Dazu kam, dass unser abzurechnendes Produkt relativ simpel und unkompliziert war.

Heute sieht das ganz anders aus.

Wir beschäftigen mehr als 400 Mitarbeiter auf der ganzen Welt. Außerdem haben wir viele Kunden aus allen erdenklichen Branchen. Und unser Produkt ist viel komplexer geworden. Wir bieten jetzt eine umfassende Back-Office-Lösung an, die sich um eine Reihe an Finanzlösungen für Abo-basierte Geschäfte kümmert – darunter Commerce, Abrechnung und Kapital usw.

Vor ein paar Jahren kam irgendwann ein Moment, in dem wir feststellten, dass wir den Anschluss an unsere Kunden verlieren. Wir agierten isoliert und konzentrierten uns eher auf die Kennzahlen, die unseren Abteilungen wichtig waren, als auf die Kennzahlen, denen unsere Kunden Bedeutung beimaßen. Und da unser Produkt so umfangreich und komplex war, war es schwer für jeden einzelnen Mitarbeiter zu verstehen, was wir für welchen Kunden machen.

Wir beschlossen, unsere Manager nach Sausalito in Kalifornien einzuladen, um ein paar existenzielle Fragen zu beantworten: Wer sind wir? Was machen wir? Wie kommen wir unseren Kunden näher?

Unsere größte Herausforderung war nicht funktionaler, sondern ideeller Natur.

Nach drei Tagen, an denen wir uns nur mit diesen Themen beschäftigten, waren wir kurz davor, uns gegenseitig an die Gurgel zu gehen. Doch am Ende hatten wir eine gemeinsame Vision gefunden: Wir wollten eine „Welt der Abos“ schaffen, um Unternehmen dabei zu helfen, von produktorientierten Geschäftsmodellen auf abobasierte Modelle umzusteigen. Wir müssen deren Wachstum durch die Implementierung cleverer Preise und Verkaufsstrategien ankurbeln. Außerdem sollen sämtliche Prozesse dank unserer Hilfe reibungsloser ablaufen, zum Beispiel durch eine Straffung der Aufgaben im Backoffice. Zu guter Letzt würden wir den Kunden die richtigen Kennzahlen bereitstellen, damit sie wissen, was sie an unserer Lösung haben.

Das ging ein paar Wochen gut. Wir fühlten uns motiviert und wollten anpacken, bis uns auffiel, dass immer noch der Plan fehlt. Wir brauchten etwas, auf dem wir aufbauen können. Wie erreichen wir dieses Ziel? Wie können wir unseren Kunden wirklich helfen?

Dieses Mal gab es keinen tollen Ausflug, nur ein schnödes Whiteboard. Wir ermittelten neun Kernbereiche, bei denen wir unseren Kunden unter die Arme greifen wollten: Preisgestaltung, Kundengewinnung, Rechnungen, Zahlungseingänge, Kundenpflege, Konten, Analyse, Iteration und Skalierung.

Diese neun Prozesse bilden gleichzeitig die neun Schlüssel für Erfolg im Abo-Geschäft. Und es müssen genau diese 9 sein. Nicht acht. Und auch nicht zehn. Neun.

Neun sind immer noch eine ganze Menge.

Also versuchten wir zu kürzen, wo es geht. Wir überlegten, was überflüssig sein könnte. Doch sobald wir auf einen Prozess verzichteten, fiel das gesamte Konzept in sich zusammen.

Wir wollten es testen. Dafür luden wir 150 ausgewählte Kunden ein und zeigten ihnen die neun Schlüssel. Sie wurden dann gebeten, jeden einzelnen anhand seiner Wichtigkeit zu bewerten.

Das Ergebnis war verblüffend, fast schon beängstigend: Alle Faktoren hielten sich die Waage. Es gab keinen klaren Verlierer.

Wir führten den Test erneut durch. Dabei schauten wir uns alle unsere Support-Fälle bei Zendesk an, um sie mit den neun Prozessen abzugleichen. Gleichstand! Außerdem baten wir unsere Produktmanager, sie im Vergleich mit neuen Produktwünschen zu testen. Ebenfalls Gleichstand!

Es kristallisierten sich immer wieder diese neun Schlüsselprozesse heraus. Sie waren aussagekräftig sowie jeder für sich genommen einzigartig und von relativer Bedeutung.

Also, was haben wir gemacht? Wir fuhren gemeinsam Glampen!

Zuora beim Glamping

Wir verbrachten ein paar tolle Tage in der Costanoa Lodge an der kalifornischen Küste auf halbem Weg zwischen San Francisco und Santa Cruz. Dort gibt es Zelte mit bequemen Matratzen und Minibars (Glamour + Camping = Glamping. Macht es Klick?). Wir fuhren mit 200 Leuten dorthin.

Dann bildeten wir 20 Gruppen und jeder Gruppe wurde einer unserer echten Kunden zugewiesen. Wir stellten den Gruppen Vertriebsmaterial, fachliche Infos, Details zu Supportfällen und alles, was noch notwendig war, zur Verfügung, damit sie sich in die Lage der Kunden versetzen konnten. Und wir baten sie, unsere neue Strategie mit den 9 Schlüsseln auf die entsprechende Kundenstory anzuwenden.

Ich wusste vorher nicht, ob diese Aufgabe etwas bringt, aber dieses Wochenende hat in uns etwas verändert. Jeder hat sein Bestes gegeben und alle waren voll bei der Sache! Die introvertierten Abteilungen (Finanzen, Entwicklung) brachten den extrovertierten (Marketing, Vertrieb) ziemlich viel bei. Letztendlich fanden wir eine gemeinsame Kommunikationsebene.

Heute geschieht eigentlich alles, was wir machen, unter Berücksichtigung der 9 Schlüssel: Marketingmaterial, Mitarbeitereinarbeitung, Verkäufe, Support-Analysen usw. Es zieht sich wie ein roter Faden durch unseren gesamten Customer-Engagement-Zyklus.

Unsere Kundenbetreuer analysieren neue potenzielle Kunden, indem sie die 9 Schlüssel heranziehen. Damit können wir sicherstellen, dass wir ihr Geschäft voll und ganz verstehen. Alle unseren monatlichen Produktupdates werden unter diesen Faktoren betrachtet. Wenn wir einen neuen Kunden an Land ziehen, verschicken wir eine Mitteilung an das gesamte Unternehmen, in der wir ihr Ziel in Hinblick auf die 9 Faktoren formulieren. Und wie Sie sich sicher vorstellen können, werden diese Informationen von allen verschlungen.

Jeder kennt die 9 Schlüssel, von den Führungskräften über die Entwickler bis hin zu den Empfangsmitarbeitern und den Produktmanagern. Man findet sie an unseren Wänden, auf Postkarten und auf Schlüsselanhängern. Ich ließ sie mir sogar auf den Nacken tätowieren (ob permanent oder abwaschbar, wird hier nicht verraten).

Wir haben die 9 Schlüssel für uns als Unternehmenskultur festgelegt. Das Resultat: Die Kundenabwanderung hat abgenommen, die Zufriedenheit ist gestiegen und es ist eine durchgängige Kundeninteraktion vorhanden.

Die neun Schlüssel

PREISGESTALTUNG: In der „Subscription Economy“ sind Preis- und Paketgestaltung die wichtigsten Werkzeuge, die Sie haben.

KUNDENGEWINNUNG: Abo-basierte Unternehmen müssen in der Lage sein, auf verschiedenen Kanälen schnell und unkompliziert Kunden zu akquirieren.

ABRECHNUNG: Abo-Unternehmen müssen die Abrechnung für neue Kunden beim Verkauf realisieren, den anteiligen Preis für Kunden berechnen, die sich Mitte des Monats registrieren, unterschiedlichen Kunden zu verschiedenen Zeiten im Monat Rechnungen schicken, nach Nutzung abrechnen u.v.m.

ZAHLUNGSEINGÄNGE: In der „Subscription Economy“ haben Unternehmen viel häufiger mit Zahlungseingängen zu tun und der gesamte Prozess ist viel komplexer.

KUNDENPFLEGE: Es ist zwar auch wichtig, dass neue Abonnenten generiert werden, doch 90 % aller Transaktionen in der „Subscription Economy“ sind Änderungen an existierenden Abos.

KONTEN: Das Abo-Bereitstellungsmodell hält neue Herausforderungen für Buchhaltungs- und Finanzprozesse bereit.

ANALYSE: Abo-Unternehmen möchten akkurate und zeitnahe Entscheidungen anhand von wichtigen Kennzahlen aus Buchungen der Umsatzbilanzierung treffen, die unvergleichbare Einblicke in den Kundenwert und den allgemeinen Finanzzustand des Unternehmens bieten.

ITERATION: Die „Subscription Economy“ bietet unendliche Möglichkeiten zur Preisgestaltung. Doch die Kunden beginnen meist mit einem einfachen Modell und iterieren dann.

SKALIERUNG: Abo-Unternehmen benötigen ein zuverlässiges unternehmensfähiges System mit Services, die auf einer sicheren, erfolgskritischen und skalierbaren Infrastruktur basieren.

Die 9 Schlüssel zum Erfolg

Nur 9 Schlüssel für die erfolgreiche Neugestaltung Ihres Unternehmens.

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Das Konzept für Kundenerfolg

  • Sie sollten sich bewusst werden, dass mit steigendem Unternehmenswachstum zuerst das intuitive Gefühl für die Kunden verloren geht.
  • Bieten Sie Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre Rolle zu verlassen und die Dinge wirklich aus Kundensicht zu betrachten: sie sollten ihre Ziele, ihre Wünsche und ihre Herausforderungen kennen.
  • Zeigen Sie konkret, was Sie für Ihre Kunden machen, aber verzichten sie auf jedes detaillierte Element – konzentrieren Sie sich aufs Wesentliche. Und testen Sie diese wichtigen Punkte dann wie verrückt für Ihre Kunden und Ihre eigenen Daten.
  • Letztendlich ist die Erstellung eines solchen Konzepts nur ein Teil der Aufgabe. Stellen Sie sicher, dass dieses Konzept zur Unternehmenskultur wird. Jeder muss mitmachen. Das bedeutet auch, dass jede Abteilung neu definieren muss, was sie macht, und wie sich diese Aufgaben im Kundenerfolgskonzept implementieren lassen.

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