Gipfelstürmer: So erreicht man eine Milliarden-Dollar-Run-Rate

Von:

„Wie baut man ein Milliarden-Dollar-Geschäft auf?“

Ich bekomme diese Frage oft zu hören, wahrscheinlich wegen meines Werdegangs. Als erster CMO von Salesforce.com war ich Teil der Gruppe, die aus zehn Menschen in einem Raum ein Unternehmen mit einer Milliarden-Dollar-Run-Rate gemacht hat.  Als CEO von Zuora gründete ich mein Unternehmen mit zwei anderen – Cheng Zou und K.V. Rao – und obwohl wir (noch) nicht bei einer Milliarde sind, konnten wir bereits eine Viertelmilliarde Dollar beschaffen und sind auf über 500 Mitarbeiter gewachsen.  So weit so gut.

Ich habe auf dem Weg dahin viel gelernt und komme heute gerne auf die Geschichte vom Gipfelstürmer zurück (die Anerkennung für das Original, „The Climb“, geht natürlich an Miley Cyrus), wenn ich danach gefragt werde.

Viele Menschen denken, dass Erfolg ein linearer Pfad ist.  Wenn sie Erfolg sehen, blicken sie nur auf das Endergebnis. Sie springen zum Resultat und beachten die langweiligen und schwierigen Abschnitte nicht, die dazwischen liegen müssen. Aber der Weg zum Erfolg ist nicht gerade.  Erfolg kommt durch eine Abfolge von Umwegen und Kurven, durch Herausforderungen, die bewältigt werden müssen, und nicht durch einen brillanten Zug.

Gleichsam ist auch der Weg zu einer Milliarde kein einzelner Pfad, sondern eine Reihe von Reisen.  Ich sage gern, dass der Aufbau eines Milliarden-Dollar-Geschäfts sehr dem Besteigen eines Berges ähnelt. Aber anders als die beiden Verrückten, die El Capitan im Freeclimbing bezwungen haben, kraxeln die meisten von uns keinen 900-Meter-Granit schnurstracks hinauf, wenn wir einen Berg besteigen. Stattdessen bewegen wir uns auf einer Route, die viele Serpentinen hat.

Ich mag die Serpentinenmetapher, denn an jeder Kurve machen Sie eine Kehrtwende. Sie machen einen vollständigen Richtungswechsel. Ähnlich ist es auch bei Unternehmen: Wenn ein Unternehmen in eine neue Phase kommt, wird es praktisch ein neues Unternehmen.  Und die Dinge, die es in der letzten Phase erfolgreich gemacht haben, können es in der nächsten Phase sogar vom Erfolg abhalten. Sie müssen die Regeln über Bord werfen, zurück an das Reißbrett gehen und das Unternehmen neu aufstellen.

Nachdem ich mit vielen Unternehmen gearbeitet habe, finde ich es inzwischen hilfreich, die Einsen und die Dreien zu benutzen, um Wachstumsstufen zu markieren, z. B. 1 Million $, 3 Millionen $, 10 Millionen $, 30 Millionen $ etc.  Für ein SaaS-Unternehmen (Software-as-a-Service) stellt diese Zahl den ARR oder jährlich wiederkehrenden Umsatz dar. An diesen Stellen lässt es sich gut rasten und fragen „Okay, das hat Spaß gemacht, aber wie gehe ich den nächsten Anstieg an?“
Welche Phasen definieren also den Aufstieg zu einer Milliarde und woran müssen Sie in den jeweiligen Phasen arbeiten?  Sehen wir es uns an.

Forrester Wave™: Recurring Customer And Billing Management, Q3 2017

The report evaluated 9 vendors across 35 criteria. We are proud to announce Zuora was cited as a leader having the highest score for both Current Offering and Strategy.

Get the report!

Die Idee beweisen (0 $ bis 1 Million $)

Am Anfang müssen Sie zuerst Ihre Idee beweisen.  Das ist die erste Phase.  Wenn Sie die richtige Idee haben, können Sie damit leicht die erste Million erwirtschaften oder einen ersten Kundenstamm aufbauen.  Heute können Sie das schon mit einem Kleinstbudget bewerkstelligen.  Verwetten Sie nicht das ganze Unternehmen in einer A-Finanzierungsrunde, nur um die Idee zu beweisen.

Bei Zuora war unsere Idee folgende: Unternehmen, die auf das Abo-Modell aufbauen, wie zum Beispiel Salesforce, entwickeln wahrscheinlich ihre eigenen Abrechnungssysteme, weil Abrechnungssysteme für Telekommunikationsanbieter zu teuer sind und normale ERP-Systeme nicht das Gewünschte liefern. Aber sie sollten so etwas nicht entwickeln müssen, sie sollten es kaufen können.  Das war die Idee.

Also sagten wir uns: Auf geht's nach draußen.  Gehen wir hinaus in die Welt und suchen uns einige Unternehmen, hauptsächlich solche, die wir kennen, und versuchen, diese Idee zu beweisen.  Wir entwickelten einen Prototypen.  Wir sprachen mit über 50 potenziellen Kunden.  Wir verkauften sogar einige Verträge vor Abschluss des Produkts (die Verträge wurden vorbehaltlich der Produktauslieferung abgeschlossen).

Bei Salesforce war es ähnlich: Wir packten einige Screenshots auf eine Website und luden Leute zur Teilnahme an der Beta ein.  Und dann riefen wir alle Interessierten an, zeigten ihnen die Demo und fragten sie nach ihrer Meinung.  Bei unserem Start im Februar 2000 hatten wir bereits 200 Kunden in der Pipeline.

Denken Sie daran, dass Sie eine Idee verkaufen können, bevor Sie ein vollständiges Produkt haben! Und das ist völlig in Ordnung. Aber wenn Sie sich dem ARR von 1 Mio. $ nähern, sollte die Idee bewiesen sein.

Das Produkt beweisen (1 Million $ bis 3 Millionen $)

Nach der ersten Million können Sie sich sagen: „Okay, die Leute mögen die Idee. Sie bezahlen dafür.“ Aber wofür haben sie wirklich bezahlt?  In der vorigen Phase haben Sie wahrscheinlich eine ganze Menge Ideen ausprobiert und gesehen, welche wirklich funktionieren.    Aber jetzt ist es Zeit für einen Kurswechsel.  Jetzt ist es Zeit, sich zu konzentrieren und den Feinschliff vorzunehmen.

Was für ein Produkt ist es, das Sie wirklich entwickeln müssen? Beim Beweisen der Idee haben Sie vielleicht jede Menge verschiedener Ideen geprüft, aber nun müssen Sie eine Auslese vornehmen, Prioritäten setzen und darüber nachdenken, was Sie zuerst entwickeln und was noch Zeit hat.

Es kann aber auch genau umgekehrt sein.  Bei Zuora dachten wir, dass ein einfaches Abrechnungssystem ausreichen würde.  Dann stellten wir aber fest, dass die Kunden viel mehr brauchten – wir mussten APIs, Zahlungssysteme, Handelsplattformen und Steuer-Engines hinzufügen. In dieser Phase haben wir erkannt, dass wir ein sehr breit gefächertes Produkt brauchen.

Das Produkt zu beweisen bedeutet aber nun nicht, dass Sie schon alles „fertig“ haben sollten.  Jedoch sollten Sie genug davon verstehen, um auf dem Markt zu gewinnen, und  einen schlüssigen Produktplan vorzulegen, der Ihre Engineering-Bemühungen für die nächsten Quartale oder sogar Jahre voranbringt.

Das hier ist die Lernphase und Sie sollten mit dem Entdecken fertig sein, wenn Sie sich dem 3-Millionen-Dollar-Markt nähern und die nächste Phase einleiten. An diesem Punkt werden Sie Ihr Produkt nämlich dramatisch umbauen müssen – es geht in die Skalierung.

Die 9 Schlüssel zum Erfolg

Nur 9 Schlüssel für die erfolgreiche Neugestaltung Ihres Unternehmens.

Get it now!

Den Markt beweisen (3 Millionen $ bis 10 Millionen $)

Die Skalierung von 3 Millionen $ auf 10 Millionen $ ist sehr spannend.  Wenn Sie sich beim Beweisen der Idee gut angestellt haben und jetzt einen soliden Plan haben, der bei den Kunden ankommt, versuchen Sie wahrscheinlich, den Weg von 3 zu 10 Millionen $ schnellstmöglich zu bewältigen.  Sie stellen einige Vertriebler ein, geben Geld für Marketing aus und lassen Ihre Ingenieure an der Planumsetzung arbeiten.  Einige Unternehmen schaffen den Schritt von 3 zu 10 Millionen $ in einem Jahr (oder weniger!).

Aber während Sie all das tun, müssen Sie auch Ihren Markt definieren.  Warum? Darum:

Ist Ihr gewählter Markt wirklich ein Multi-Milliarden-Dollar-Markt? Ist es ein 500-Millionen-Dollar-Markt? Ist es ein 100-Millionen-Dollar-Markt? Wenn Sie nämlich Geld für die nächste Runde sammeln, sollten Sie die Antwort auf diese Frage kennen. Als Sie Startkapital oder A-Rundenfinanzierung aufgetrieben haben, waren es nur Hoffnungen und Träume. Aber sobald Sie ein echtes Unternehmen haben, werden sich die Investoren mehr auf die tatsächliche Größe des Marktes konzentrieren.

Es ist völlig in Ordnung, einen 500-Millionen-Dollar-Markt zu haben, aber dann werden sich natürlich das eingetriebene Kapital und Ihre Ausstiegsstrategie verändern, je nachdem, wie groß Ihre kommerzielle Zielgruppe schließlich ist. Sie brauchen eine tolle Story und eine Menge Statistik, um den Markt zu beweisen.

Als wir anfingen, wurde Zuora allgemein so wahrgenommen: „Okay, die Abrechnungssache ist vielleicht ganz interessant, aber das ist nur etwas für andere SaaS-Unternehmen, oder?“ Wir kamen von Salesforce und WebEx, also war es nur logisch, dass die Leute von einem Produkt ausgingen, das nur für die SaaS-Branche gedacht war.

Aber wir sagten: „Nein, unsere Vision geht weit darüber hinaus. Wir glauben, dass jedes Unternehmen unsere Lösung nutzen kann, und das definiert einen Muli-Milliarden-Dollar-Markt.“ Also machten wir uns daran, Beweise aufzutreiben. Holen wir uns ein Medienunternehmen. Holen wir uns einen Finanzdienstleister. Holen wir uns ein Unternehmen aus dem Gesundheitswesen. Holen wir uns eine Aktiengesellschaft, um die These zu beweisen,  dass dies wirklich ein Multi-Milliarden-Dollar-Markt ist.

Ich habe schon viele Unternehmen gesehen, die das nicht verstanden haben.  Sie verlassen sich auf die „Bowlingbahn-Strategie“ aus dem berühmten Buch „Crossing the Chasm“ und wählen eine einzige Nische, auf die sie sich konzentrieren.  Sie denken sich, dass es zum Erreichen von 10 Millionen $ einfacher ist, sich auf eine Einzelmenge homogener Kunden zu konzentrieren.  Das mag schon stimmen, aber dann drängt man sich auch selbst in einen kleinen Markt ab.

Das Geschäftsmodell beweisen (10 Millionen $ bis 30 Millionen $)

Herzlichen Glückwunsch.  Sie haben jetzt die 10-Millionen-Dollar-Marke erreicht oder nähern sich ihr.  Bei 10 Millionen $ erhöhen sich Ihre Überlebenschancen. Zuvor konnten Sie jeden Moment K.O. gehen, wenn Ihnen das Geld ausgegangen wäre, bevor Sie neues aufgetrieben hätten. Bei 10 Millionen $ müssen Sie nicht mehr das Geschäft aufgeben – besonders nicht, wenn Sie auf soliden wiederkehrenden Umsatz setzen. Sie werden zu einem richtigen Unternehmen.

Und was jetzt?  Auf dem Weg von 10 zu 30 Millionen $ müssen Sie wirklich anfangen, sich um Ihr Geschäftsmodell zu kümmern.

Wie hoch sind Ihre Kundenakquisekosten? Wie hoch ist Ihre Kundenabwanderungsrate? Wieviel kostet die F&E wirklich? Wie hoch ist Ihr Customer Lifetime Value? Wie hoch sind Ihre Bruttomargen?  Haben Sie eine positive Net-Dollar-Retention-Rate?  Werden die Trends besser, wenn Sie sich Jahrgang um Jahrgang ansehen?

Einige Unternehmen konzentrieren sich zu früh darauf.  Man liest in Blogs Dinge wie die Notwendigkeit, sich auf „CAC/LTV“ und andere Kennzahlen für dieses Geschäftsmodell zu konzentrieren. Ich sage nicht, dass man diese Dinge nicht beachten sollte.  Aber bei 10 Millionen $ sind die Kosten eines suboptimalen Geschäftsmodells gering.  Es ist wichtiger, das Produkt und den Markt zu beweisen und genügend Gelder für das Unternehmenswachstum aufzutreiben.

Wenn Sie aber in der Idee- und Produktphase ein Verlustgeschäft aufgebaut haben, möchten Sie das nicht erst bei einer Run-Rate von 30 Millionen $ herausfinden, weil Sie dann immer mehr Geld verlieren.   Und wenn Sie sich den 30 Millionen $ nähern, werden diese Dinge immer mehr in Stein gemeißelt und es wird für Sie immer schwieriger, etwas grundlegend zu verändern.

Deshalb müssen auf dem Weg von 10 zu 30 Millionen $ oft schwere Entscheidungen getroffen werden.  Haben wir das richtige Vertriebsmodell?  Wenn nicht, müssen wir unser Vertriebsteam auswechseln.  Jagen wir unrentablen Kunden nach?  Dann müssen wir sie entweder rentabel machen oder diesen speziellen Umsatzpfad verlassen.  Können wir mit unseren Preispunkten ein Unternehmen mit starken Bruttomargen aufbauen?  Falls nicht, wie steigern wir unseren Umsatz pro Kunde?

Auf dem Weg von 3 zu 10 Millionen $ jagt man oft allem hinterher, das sich bewegt.  Dieses Verhalten kann Sie auf dem Weg von 10 zu 30 Millionen $ in große Schwierigkeiten bringen und ist einer der Hauptgründe dafür, dass Unternehmen in dieser Phase ihren Schwung verlieren.

 

Die Vision beweisen (30 Millionen $ bis 100 Millionen $)

Wenn Sie sich der 30-Millionen-Dollar-Marke nähern und Ihre Idee bewiesen haben, dann haben Sie Ihr Produkt umgesetzt, Ihre Rolle auf einem sehr großen Markt definiert und ein vernünftiges Geschäftsmodell entwickelt, das mit wachsender Größe nur noch besser wird – jetzt wird es wirklich interessant.  Das nächste Ziel sind 100 Millionen $.  Das ist eine große Zahl.

Bei 100 Millionen $ haben Sie endlich die Ressourcen, um einige wirklich interessante Dinge zu tun.  Bei 100 Millionen $ beginnt sich ein Ökosystem um Sie herum aufzubauen.  Bei 100 Millionen $ werden die Banken bei Ihnen anrufen und Ihnen sagen, dass es Zeit für einen Börsengang ist.

Worauf müssen Sie sich also in dieser Phase konzentrieren?

Als Erstes werden Sie auf dem Weg von 30 zu 100 Millionen $ bemerken, dass Ihr Unternehmen inzwischen eine Größe erreicht hat, bei der ganz neue Führungsherausforderungen bewältigt werden müssen.  Sie sind von einer dreistufigen Organisationsstruktur zu einer vierstufigen gewechselt und auf dem Weg zu einer fünfstufigen.  Das kann schmerzhafte Veränderungen für ein Unternehmen mit sich bringen.  Aber darüber werde ich in einem anderen Leitfaden reden.

Was Sie auch anfangen müssen ist, Ihre Vision zu beweisen.  Was heißt das?  Wenn Sie öffentliche Gelder oder generell größere Summen annehmen, müssen Sie Ihren neuen Investoren beweisen, dass Sie verlässlich sind und einen langen Atem haben.

Diese neuen Investoren sind keine Risikokapitalgeber, die das Portfolio-Spiel spielen und davon ausgehen, dass einige ihrer Wetten daneben gehen, aber eine davon den Hauptgewinn erwischen wird.  Sie möchten minimales Risiko sehen.  Sie möchten also sicher gehen, dass Sie das richtige Führungsteam haben.  Dass Sie den richtigen Vorstand haben. Dass Sie vorhersagbar ausführen. Dass Sie einen freien Cashflow oder zumindest einen klaren Weg zum Unternehmen mit positiven Cashflow haben.

Das ist der Schutz vor Nachteilen.  Außerdem müssen sie sehen, dass dieser große Markt, über den Sie geredet haben, echt ist, und dass Sie sich eine Führungsposition auf diesem Markt erarbeitet haben: mit den richtigen Produkten, Menschen und Partnern, die Ihnen einen langfristigen Wettbewerbsvorteil geben.  Mit anderen Worten: Ihre neuen Investoren müssen wirklich an Ihre Vision glauben.

In dieser Phase müssen Sie sich auch daran gewöhnen, Ihre Story wieder und wieder zu erzählen und sie dabei ständig zu verbessern (bei unserer letzten Finanzierungsrunde lieferte mein CFO Tyler Sloat am Telefon ein halbes dutzend Mal am Tag denselben Pitch). Sie müssen auch anfangen, ein breiteres Produktportfolio zu beschreiben und klar sagen, wie Sie sich hinsichtlich angrenzender Märkte positionieren.

Zuvor konnte die Vision noch etwas unscharf sein und ein aufregendes Glaubensbekenntnis darstellen. Jetzt steht sie im Mittelpunkt. Sie muss gestochen scharf formuliert sein.

Erfolgsstrategien

Insights on the Subscription Economy from The Economist, Wall Street, and other industry experts.

Get the kit!

Die Branche beweisen (100 Millionen $ bis 300 Millionen $)

Hach ja.  Einhundert Millionen Dollar. Das klingt doch schön, nicht wahr? Es fühlt sich gut an, die 100 Millionen $ zu erreichen.  Es bedeutet, dass Ihr Unternehmen jetzt wirklich groß ist.  Worauf sollten Sie sich also jetzt konzentrieren?

Viele Unternehmen reden darüber, dass sie eine „Plattform“ wären. Man liest ständig davon.  Microsoft war erfolgreich, weil sie eine „Plattform“ aufgebaut haben. Uber ist kein Autodienstleister sondern eine „Transportplattform“.  Salesforce war nur ein CRM-Tool, bis Sie die Force.com-„Plattform“ entwickelten und ein großer Akteur in der Cloud wurden, genau wie Amazon.  Plattformen sind eine tolle Sache.

Aber viele Unternehmen wollen zu früh zur Plattform werden.  Bis Sie nicht bei 100 Millionen $ sind, haben Sie gar nicht genug kritische Masse, um eine Plattform zu sein.  Aber bei 100 Millionen $ beginnen kleinere Unternehmen, Sie zu umkreisen, genau wie Planeten eine Sonne umkreisen.  Diese kleineren Unternehmen mögen Ihren Kundenstamm.  Sie mögen Ihr Marketing.  Ihnen gefällt es, dass Sie viel Vertriebspersonal haben, und hoffen, damit ihre eigene Reichweite zu steigern.

Deshalb ist es auf dem Weg von 100 zu 300 Millionen $ an der Zeit, über den Aufbau eines Ökosystems nachzudenken.  Wie nutzen Sie Ihren Erfolg als Schwerkraft, um andere Unternehmen in Ihren Orbit zu ziehen?  Diese Dinge passieren nicht über Nacht, aber wenn Ihr Unternehmen 300 Millionen $ erreicht, muss es über sich selbst und über die Schaffung einer Branche reden können und erklären, wie es als Mittelpunkt dieser wachsenden Branche weiter wachsen wird.

Indem Sie zeigen, wie Sie eine Plattform aufbauen, die ein Multi-Milliarden-Dollar-Ökosystem antreibt, können die Menschen erkennen, warum Sie zu einem 1-Milliarden-Dollar-Unternehmen werden.  Als wir bei Salesforce an die Börse gingen, war die Vertriebsautomatisierung (SFA) ein 1-Mrd.-Dollar-Markt.  Allerhöchstens 2 Mrd. $.  Die Leute betrachteten uns als leckeren Happen zur Übernahme durch Oracle oder SAP.  Aber als wir Force und dann AppExchange einführten, sagten alle auf einmal: „Jetzt seid Ihr ein Unternehmen, das 1 Mrd. $ Umsatz erreichen kann“.  Einfach so.

Fazit

Der Aufbau eines Milliarden-Dollar-Unternehmens ist offensichtlich sehr schwierig. Nur wenige Unternehmen hatten damit Erfolg. Aber indem Sie Ihre Reise in Etappen aufteilen, wird der ganze Prozess wesentlich verständlicher und weniger abschreckend.

Sie müssen erkennen, dass jede Phase anders ist, und dass sich mit jeder neuen Etappe das Ziel des Unternehmens verändert, d. h. dass Sie etwas anderes beweisen müssen.

Und schließlich müssen Sie erkennen, dass die Dinge, die Ihnen in der vorigen Phase zum Erfolg verholfen haben, in der jetzigen Phase vielleicht nur im Weg sind. Sie müssen die Veränderung begrüßen und sich nicht an heilige Kühe klammern.
Nur wenn wir diese Kurven nehmen, verstehen wir die Worte von John D. Rockefeller so richtig: „Habe keine Angst das Gute aufzugeben und dem Großartigen zu folgen“.

Learn from your peers. Network your heart out.

Join a Subscribed event near you.

View Events