So erzielen Sie Kundenerfolg

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Unternehmen, die den Erfolg ihrer Kunden mit in ihre Überlegungen einbeziehen? Dieses Konzept ist relativ neu. Ende der 90er Jahre gab es in vielen B2B-Unternehmen nicht mal einen Kundensupport. Serviceanrufe dauerten Stunden und ein Kunde mit einer Frage galt eher als Ressourcenverschwendung am Ende der Vertriebskette.

Doch heute hält ein neues Modell namens „Customer Success Management (CSM)“ immer mehr Einzug in B2B-Unternehmen, vor allem in Firmen, die von regelmäßigen Einnahmen abhängig sind und ihr Wachstum ankurbeln möchten.

Als Verbraucher sind wir heute nicht nur informierter, sondern wir haben auch höhere Erwartungen. Die Zeiten haben sich geändert: Wir kaufen nun nicht mehr nur Produkte (wie DVDs und Fahrzeuge), sondern wir nehmen Dienstleistungen in Anspruch (Netflix, Zipcar). In immer mehr Aspekten unseres Lebens trennen wir die Lösung (eine Fahrt) vom Gerät (dem Auto). Wir sind nicht mehr so sehr an der Verwaltung physischer Sachwerte interessiert.

Demzufolge müssen sich Unternehmen weg vom Produktverkauf hin zur Serviceverwaltung orientieren. Services allerdings erfordern ein hohes Maß an Kundenbetreuung. Produktkennzahlen wie Einzelteile, Margen und Inventar wurden durch Beziehungskennzahlen wie Verlängerungen, Upsells und Kundenabwanderung ersetzt. Unternehmen machen sich heute weniger Gedanken über die gelieferte Anzahl an Einzelprodukten, sondern eher über die erfolgreichen Ergebnisse durch die Nutzung ihres Angebots und die durchgängig positiven Interaktionen mit jedem einzelnen ihrer Kunden.

Und mit dem Wachstum eines SaaS-Unternehmens steigt auch die Anzahl der Abonnenten. Das führt dazu, dass Kunden, die nach dem Vertragsabschluss wieder abwandern, einen großen Einfluss auf die langfristige Finanzplanung eines Unternehmens haben. Umsatzverluste dieser Art erfordern dann, dass mehr Buchungen von neuen Kunden eingehen, um die Abwanderung auszugleichen. Die Folge: Das Wachstum nimmt erheblich ab.

Im Mittelpunkt steht heute die Verwaltung von Beziehungen im Gegensatz zum Produktverkauf und dabei dreht sich in Unternehmen alles hauptsächlich um die Kundenbindung. Doch die Steigerung der Kundenbindung erfordert die umfassende Verwaltung des Erfolgs auf Kundenseite. Dazu gehört, dass Sie dafür sorgen müssen, dass der Healthscore immer auf dem aktuellsten Stand ist und Sie proaktiv reagieren, wenn in irgendeiner Art und Weise zu irgendeinem Zeitpunkt Warnsignale auftreten.

AUFBAU EINER KUNDENORIENTIERTEN UNTERNEHMENSKULTUR

Jedes Unternehmen muss einen eigenen Weg finden, eine kundenorientierte Unternehmenskultur aufzubauen. Ich verrate Ihnen gerne, wie es in meinem Unternehmen abgelaufen ist. Vielleicht können Sie ein paar der Tipps für sich nutzen.

Vor ein paar Jahren lud unser CEO unsere Manager nach Sausalito in Kalifornien ein, um ein paar existenzielle Fragen zu beantworten: Wer sind wir? Was machen wir? Wie können wir uns unseren Kunden annähern? Ich muss zugeben, dass wir nach 3 Tagen mit diesem Thema so weit waren, uns gegenseitig an die Gurgel zu gehen! Doch am Ende hatten wir eine Vision: Für eine „Welt der Abos“ müssen wir Unternehmen dabei helfen, von produktorientierten Geschäftsmodellen auf abobasierte Modelle umzusteigen.

Wir freuten uns sehr über das, was wir in diesen drei Tagen erreicht hatten, doch nach nur wenigen Wochen wurde uns klar, dass uns immer noch ein Plan fehlte. Wie können wir unseren Kunden wirklich helfen? Und wie erreichen wir dieses Ziel? Diesmal wurden wir aber nicht an einen tollen Ort eingeladen, wir hatten nur ein Whiteboard.

Wir ermittelten neun Kernbereiche, bei denen wir unseren Kunden unter die Arme greifen wollten: Preisgestaltung, Kundengewinnung, Rechnungen, Zahlungseingänge, Kundenpflege, Konten, Analyse, Iteration und Skalierung. Diese neun Prozesse bilden gleichzeitig die neun Schlüssel für Erfolg im Abo-Geschäft. Und es müssen genau diese neun sein. Nicht acht. Und auch nicht zehn. Neun.

Wir wollten es testen. Unerbittlich. Wir ließen 150 unserer Kunden diese neun Schlüssel bewerten, schauten uns unsere Supportfälle auf Zendesk an, um sie mit den neun Punkten abzugleichen, und baten unsere Produktmanager, sie im Vergleich mit neuen Funktionswünschen zu testen. Das Ergebnis war verblüffend, fast schon beängstigend: Alle Faktoren hielten sich die Waage. Es gab keinen klaren Verlierer.

Hier also hatten wir sie Schwarz auf Weiß. Neun Schlüssel. Sie waren aussagekräftig sowie jeder für sich genommen einzigartig und von relativer Bedeutung. April Oman, VP Customer Success, Zuora

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Nur 9 Schlüssel für die erfolgreiche Neugestaltung Ihres Unternehmens.

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Wie gingen wir weiter vor, um unser gesamtes Unternehmen von unserer neuen Strategie zu überzeugen und allen Kollegen zu zeigen, dass Kundenverständnis der wichtigste Aspekt ist? Wir fuhren natürlich gemeinsam weg.

Wir luden 200 Mitarbeiter in die Costanoa Lodge an der Küste Kaliforniens ein, wo Glamour auf Camping trifft: In Leinenzelten mit echten Matratzen und – nicht zu vergessen – einer Minibar. Wir bildeten 20 bereichsübergreifende Gruppen und jeder Gruppe wurde einer unserer echten Kunden zugewiesen. Wir stellten den Gruppen alle erforderlichen Informationen über diese Kunden zur Verfügung: Vertriebsmaterial, fachliche Infos, Details zu Supportfällen und alles, was noch notwendig war, um sich in ihre Lage zu versetzen. Und wir baten sie, unsere neue Strategie mit den neun Schlüsseln auf die entsprechende Kundenstory anzuwenden.

Heute geschieht eigentlich alles, was wir machen, unter Berücksichtigung der neun Schlüssel: Marketingmaterial, Mitarbeitereinarbeitung, Verkäufe, Support-Analysen usw. Es zieht sich wie ein roter Faden durch unseren gesamten Customer-Engagement-Zyklus.

Unsere Kundenbetreuer analysieren neue potenzielle Kunden, indem sie die neun Schlüssel heranziehen. Damit können wir sicherstellen, dass wir ihr Geschäft voll und ganz verstehen. Alle unseren monatlichen Produktupdates werden unter diesen Faktoren betrachtet. Wenn wir einen neuen Kunden an Land ziehen, verschicken wir eine Mitteilung an das gesamte Unternehmen, in der wir ihr Ziel in Hinblick auf die neun Faktoren formulieren. Und wie Sie sich sicher vorstellen können, werden diese Informationen von allen verschlungen.

Wir haben die neun Schlüssel für uns als Unternehmenskultur festgelegt. Das Resultat: Die Kundenabwanderung hat abgenommen, die Zufriedenheit ist gestiegen und die Kundeninteraktion ist durchgängig vorhanden.

DIE REGELN DER KUNDENINTERAKTION

Jede Beziehung benötigt früher oder später Interaktion und Engagement. In einer idealen Welt ist jede noch so kleine Kommunikation für einen Kunden zu dem Zeitpunkt, an dem er die Information erhält, nützlich für seine Zwecke. Während das extrem schwer ist, sind pauschale Informationen als einzige Kundeninteraktion hingegen nicht ausreichend und womöglich sogar kontraproduktiv. Benötigt wird ein Gleichgewicht zwischen universeller und persönlicher Kommunikation, abgestimmt auf die entsprechenden Anforderungen des Kunden.

Für einige Unternehmen sind regelmäßig bereitgestellte Informationen ein exzellentes Tool, um sicherzustellen, dass Kunden immer über die neuesten Funktionen ihres Produktes Bescheid wissen, was den ROI für ihren Kunden erhöhen kann. Ohne solche regelmäßigen universellen Informationen kann ein Kunde den Faden und somit den ROI Ihres Produktes aus dem Blick verlieren. In diesem Fall werden alle Kunden gleich behandelt.

Doch jedes Customer-Success-Team muss seine Kunden priorisieren. Es klingt erst einmal hart, aber einige Kunden sind einfach wertvoller für ein Unternehmen als andere. Diese Arten von Kunden benötigen mehr als nur pauschale Informationen, um sicherzustellen, dass sie das Produkt bestmöglich nutzen und um deren Kundenbindung zu erhöhen. In solch einem Fall muss das CSM die relevanten Informationen zum richtigen Zeitpunkt bereitstellen.

Denn am Ende des Tages wollen Sie erreichen, dass Ihr Produkt in den Köpfen dieser Kunden ist. Und das bedeutet, dass Ihre Kommunikation genau auf die Themen zugeschnitten sein muss, die die Akzeptanz und nachweislich den ROI erhöhen. April Oman, VP Customer Success, Zuora

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Alles, was Sie benötigen, um den Customer Success Ihres Unternehmens voranzubringen.

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Um Kunden wirklich zu Interaktion anzuregen, ist es am besten, wenn Sie direkt sind und einen echten Anreiz anbieten. In anderen Worten: Demonstrieren Sie den aktuellen Wert und Ihre Investitionen für noch mehr Nutzen in der Zukunft. Welche Verbesserungen werden vorgenommen? Werden neue Funktionen hinzugefügt? Konzentrieren Sie sich dabei nicht nur auf das Produkt. Informieren Sie außerdem über tolle Weiterbildungsangebote oder planen Sie Events, damit die Kunden sich untereinander kennenlernen können.

Eine jährliche Nutzerkonferenz beispielsweise eignet sich perfekt, um die Kundeninteraktion zu steigern: Bei solchen Veranstaltungen gibt es buchstäblich etwas für jeden. Und am Ende eines solchen Events erkennen Ihre Kunden die Vorteile Ihres Produkts oder Servicesvon ganz allein.

IHRE DEFINITION VON ABWANDERUNG

Es ist wichtig, dass die Kundenbindung und ihr böser Zwilling Kundenabwanderung beim wöchentlichen Vorstandsmeeting zur Sprache kommen. Und obwohl jedes börsennotierte Unternehmen Kundenabwanderung verzeichnet, hat sich bisher noch keine Standardpraxis zur Ermittlung von Kundenabwanderungen entwickelt.

Von Unternehmen zu Unternehmen variiert die Messung von Kundenabwanderung und Kundenbindung. Einige Unternehmen beispielsweise messen die Abwanderung im Vergleich zu Kunden mit einer bestimmten Sachwertschwelle. Doch ein Unternehmen, das alle Geschäftsbereiche zum Wachsen bringen möchte, sieht so nicht das große Ganze.

Es ist Ihre Aufgabe, dass jeder die harten, ungeschönten Fakten eines Unternehmens sehen kann: sowohl die guten als auch die schlechten. Der erste und wichtigste Schritt ist die Festlegung von einheitlichen Messgrößen, um den Kundenerfolg so zu messen, dass jeder im Unternehmen damit etwas anfangen kann.

Wir haben uns bei der Entwicklung eines einheitlichen Dashboards für Abwanderung und Kundenbindung einige Fragen gestellt:

  • Messen wir die Abwanderung in Form verlorener Sachwerte (also Dollar) oder in Form verlorener Kunden?
  • Beziehen wir die negativen Auswirkungen von Downsells mit ein?
  • Wie können wir die positiven Auswirkungen von neuen Vertragsabschlüssen, Verlängerungen und Upsells widerspiegeln?
  • Betrachten wir die Kundenabwanderungsrate, die wir kontrollieren können, getrennt von der, die wir nicht kontrollieren können (wenn der Kunde die Branche beispielsweise komplett verlässt)?
  • Interessieren uns die Risikoauslöser bzw. die Gründe für die Abwanderung?

Gainsight hat vor nicht allzu langer Zeit mehr als 100 Abo-Unternehmen befragt und Folgendes herausgefunden:

  • 46 % messen die Abwanderungsrate auf Kunden- und auf Umsatzbasis, 23 % interessieren nur die Umsätze und 26 % interessieren nur die Kunden (der Rest hat die Frage nicht beantwortet)
  • Mehr als 63 % beziehen Downsells und Downgrades mit in ihre Kundenabwanderungsrate ein
  • Mehr als 58 % beziehen Upgrades, Cross-Sells und Upsells in ihre Kundenabwanderungsrate mit ein
Je mehr Sie darüber wissen, welche Arten von Kunden abwandern, desto leichter können Sie Trends über das Wann, Warum und Wie ausmachen und dagegen angehen. April Oman, VP Customer Success, Zuora

Wir schauen nicht nur, wann sie kündigen, sondern betrachten beispielsweise, ob es sich um ein kommerzielles oder ein Unternehmenskonto handelt. Wie lange waren sie vor der Abwanderung Kunde? Haben sie das Produkt schon in vollem Umfang genutzt oder waren sie erst in der Implementierungsphase? Wie sahen die Nutzungstrends aus? Welche Risikoauslöser gab es? Nähert sich ein Kunde zum Beispiel seinem Verlängerungsdatum und ist der Kunde immer noch nicht live, steigt das Abwanderungsrisiko exponenziell.

Am Anfang eines jeden Geschäftsjahrs erhalte ich ein Abwanderungsziel. Dieses Ziel wird in Dollar vorgegeben, nicht in Form der Anzahl verlorener Kunden. Und es enthält alle Abwanderungen, nicht nur die Abwanderungen, die wir kontrollieren können, sowie Downsells. Dann wird dieses Ziel genau aufgeschlüsselt. Im Laufe der Zeit sehen wir Trends bei den folgenden Segmenten, und können nun guten Gewissens für jede Kategorie eine Art Abwanderungsprognose treffen:

  • Nicht live: Kommerziell
  • Nicht live: Großes Unternehmen
  • Live: Hohes Nutzungsvolumen
  • Live: Niedriges Nutzungsvolumen

Mit dieser Strategie lassen sich ganze Jahre sowie eine Startbedingung und die entsprechenden Prognosen vorhersagen. Und exakt mit diesen Mitteln arbeiten wir, wenn wir die Berichte für unseren Vorstand erstellen.

SO IDENTIFIZIEREN SIE POTENZIELLE DROHENDE ABWANDERUNGEN

Wenn Sie regelmäßig mit Ihren Kunden interagieren, um so die Bindung zu erhöhen, und Sie herausgefunden haben, wie Sie den Healthscore eines Kunden messen, müssen Sie diese Dinge beobachten und bei potenziell drohenden Abwanderungen proaktiv reagieren.

Und drohende Abwanderungen sind nicht nur ein Signal, dass Sie einen Kunden verlieren könnten: Es sind im wahrsten Sinne des Wortes Bedrohungen für Ihr Unternehmen, Ihre Einnahmen, Ihren Wert und Ihre Fähigkeit, zu wachsen.

Meine Erfahrung hat mich gelehrt, dass mit steigender Implementierungszeit auch das Risiko steigt, dass ein Kunde abwandert. Ich habe außerdem gelernt, dass Unternehmenskunden aus anderen Grünen abwandern als kommerzielle Kunden. Daher ist es – wie oben bereits beschrieben – sehr Hilfreich Kunden in 4 Bereiche einzuteilen und sie anhand dieser Merkmale einzustufen: live, nicht live, Unternehmen & kommerziell. In jedem dieser Bereiche gibt es verschiedene Auslöser für drohende Abwanderungen, von denen einige unten genannt werden.

  • Verlust des Hauptnutzers oder Fürsprechers
  • Fehlender oder nicht bemerkter ROI
  • Implementierung erfolgte nicht rechtzeitig
  • Geringe Nutzung oder Akzeptanz
  • Produktlücken
  • Neues Management
  • Anderes Geschäftsmodell
  • Unternehmerisches Scheitern/missglückte Produkteinführung
  • M&A (das bedeutet, dass es im übernehmenden Unternehmen ein Standardsystem gibt, das auch für das übernommene Unternehmen eingeführt wird)
  • Fehlende Zahlungen
  • Fehlende Ressourcen/Experten

Die Weichen in Richtung Abwanderung werden schon frühzeitig gestellt und können einen gesamten Kundenlebenszyklus beeinflussen. Wenn Sie solche Zeichen ignorieren, fällt Ihnen möglicherweise nicht auf, dass Ihre Kunden Ihnen bereits frühzeitig Signale geben, dass sie die Beziehung beenden werden. Sie deuten ihre nächste Aktion bereits an und es liegt an Ihnen, diese Signale richtig zu deuten und aktiv zu werden.

SO BEHALTEN SIE EINEN KUNDEN DURCH DOWNSELLING

Zweifellos ist ein Kunde, der einen Downsell Ihres Produktes oder Services vornimmt, besser als ein Kunde, der ganz weg ist. Es gibt normalerweise zwei Gründe, weshalb ein Bestandskunde einen Downsell vornimmt.

An erster Stelle steht ein schlechtes Geschäftsklima, vorrangig durch eine missglückte Produkteinführung. Durch einen Downsell gewinnt ein solches Unternehmen Zeit – es kann sein Geschäftsmodell neu definieren, um weitere finanzielle Unterstützung werben oder ein neues Produkt einführen, damit das Geschäftsklima sich wieder verbessert.

Um einen Kunden in solch einer Situation zu unterstützen, wenden wir uns wieder unseren neun Schlüsseln zu und stellen sicher, dass sie jedem einzelnen dieser Schlüssel mit der richtigen Strategie begegnen. Sind Paket- und Preisgestaltung effektiv? Werben sie auf allen Kanälen um Kunden? Werden alle möglichen Zahlungen auch eingezogen oder gibt es einen funktionierenden Vorgang, um fehlende Zahlungen einzutreiben? Werden die Umsätze richtig aufgeführt? Diese Liste lässt sich noch fortführen.

Oft erlebe ich es, dass Kunden ihr Wachstum zu hoch ansetzen oder zu viel kaufen. Solche Kunden können Sie durch das Angebot von Stufenmodellen an sich binden. Das ist eine Win-Win-Situation für beide Seiten. Wir haben dieses Modell erst vor Kurzem in unser neues Preis- & Paketmodell integriert. Kunden können Volumenpakete kaufen und so das Volumen für unser System erst einmal testen. Wir beobachten diese Kunden und können ihnen bei Bedarf proaktiv Upgrades anbieten.

Der Austausch von Informationen zwischen dem CSM-Team und dem Rest des Geschäfts ist absolut unverzichtbar. Aufgrund der Natur dieses Geschäftsmodells werden zu diesem Zeitpunkt mehrere Gruppen innerhalb Ihres Unternehmens Beziehungen zueinander haben und/oder Informationen miteinander teilen, um eine zielgerichtete, relevante Kommunikation mit Ihren Kunden zu erreichen. Einige Szenarien, in denen diese internen Gruppen aufeinander stoßen würden, beinhalten Kunden, die ihre Rechnungen nicht zahlen können, eine massive Reduzierung der Nutzung oder eine Veränderung des wichtigsten Nutzers und/oder Befürworters.

Anstatt darauf zu warten, dass ein Problem auftaucht, bevor wir Kundendaten austauschen, haben wir uns in meiner Gruppe dazu gezwungen, an wichtigen Meilensteinen des Kundenlebenszyklus proaktiv Daten auszutauschen. Zwei dieser Meilensteine, zu denen der interne Datenaustausch festgeschrieben ist, sind 1) wenn ein Konto zu einem Kunden wird und 2) wenn der Kunden auf unserer Plattform live geht.

Im Verlauf des Vertriebszyklus sammelt unser Vertriebsteam umfangreiche Datenmengen – massenweise Details drüber, wo der Kunde heute steht und was er erreichen will. April Oman, VP Customer Success, Zuora

Die Liste erstreckt sich von Preis- und Paketgestaltung über Anwendungsfälle zu Wachstumsprognosen und weit drüber hinaus. Das hilft dem Team dabei, eine Demo zu erstellen, die den zukünftigen Stand des Geschäfts widerspiegelt. Gemeinhin sind diese Daten vergraben und über weite Bereiche im Salesforce CRM verteilt.Wir haben einen Prozess formalisiert, der dafür sorgt, dass mit jedem abgeschlossenen Deal der Vertriebsingenieur das Nine Keys-Rahmenwerk dafür nutzt, die Geschichte des Kunden festzuhalten – warum es zum Kauf kam, was erreicht werden soll und wie geplant ist, unser Produkt einzusetzen, um die Bedürfnisse des Kunden zu befriedigen. Diese Nine Keys-Zusammenfassung wird an das ganze Unternehmen geschickt – ein weiteres Beispiel dafür, wie eine Kundenkultur geschaffen werden kann.

Ist man dann live, verfasst auch der Solution Architect eine Nine Keys-Zusammenfassung – die ebenfalls an das ganze Unternehmen geschickt wird. Diese zweite Nine Keys-Zusammenfassung konzentriert sich auf eine Beschreibung dessen, was in welchem Zeitraum implementiert wurde und was in zukünftigen Implementierungsphasen kommen könnte.

Das Tolle an diesen Zusammenfassungen ist, dass wir die Entwicklung des Kunden verfolgen können – vom Zeitpunkt des Kaufs bis zum Moment der Live-Schaltung. Diese Daten sind unbezahlbar. Das Support-Team nutzt sie, um Abweichung von der Norm zu verstehen. Das Team für Kundenerfolg nutzt sie, um Kontenplanung durch Gespräche mit dem Kunden anzustoßen, in denen besprochen wird, was relativ zu jedem Schlüsselfaktor erreicht werden soll.

Interne Transparenz und Kommunikation liefern weitere messbare Vorteile. Der Vertrieb hat eine Beziehung zum wirtschaftlichen Käufer. Wenn Sie bereit für Upsells sind, ist dieses Team die Einführung, die Sie brauchen. Für Kunden, bei denen im aktuellen oder nächsten Quartal eine Verlängerung ansteht, sammelt ein Renewals Manager Daten zur aktuellen Nutzung, ermittelt Zeitpunkte für potenzielle Überschüsse und stellt diese Informationen für den für die Verlängerungskampagne zuständigen Vertriebsmitarbeiter zusammen. Das Teilen dieser Daten vereinfacht nicht nur die Identifizierung von Zusatzverkaufsmöglichkeiten auf Basis der Nutzung, sondern warnt Sie auch frühzeitig, falls Ihr Kunde Schwierigkeiten hat. Sehen die Daten beispielsweise nicht gut aus (nicht live, geringe Nutzung usw.), ist es Zeit, sich mit der entsprechenden Gruppe kurzzuschließen – mit dem Vertrieb, wenn der Kunde live ist, mit dem Service, falls nicht –, um einen Plan zur Vermeidung von Kundenabwanderung zu erstellen.

Auch die Finanzabteilung kann in den Plan zur Vermeidung von Kundenabwanderung einbezogen werden, um ihn zu verfeinern und gegebenenfalls die entsprechenden Bedingungen anzupassen – wie beispielsweise Downsells.

Der häufigste Kontakt zwischen dem Kundenerfolgsteam und dem Finanzbereich wird dann stattfinden, wenn ein Kunde für ausstehende Zahlungen ausfindig gemacht werden muss. Dann steht die Frage im Raum, ob die Nutzung zurückgegangen oder das Rechnungsvolumen gesunken ist. Ist das der Fall, besteht das Risiko einer Abwanderung des Kunden. Wie oben schon beschrieben, werden Daten zwischen den entsprechenden Gruppen ausgetauscht, um einen Plan zur Vermeidung der Kundenabwanderung zu entwickeln und die richtige Strategie für den weiteren Umgang mit diesem Kunden zu eruieren.

Eine weitere wichtige Möglichkeit der bereichsübergreifenden Nutzung der durch uns von Kunden erhobenen Daten bietet das Produktteam. Am offensichtlichsten ist der Einfluss, den sie auf die Product Roadmap haben können. Das Kundenerfolgsteam sollte Informationen teilen, die von Kunden geliefert werden – wie Lücken im Produkt und welche Funktionen genutzt oder nicht genutzt werden. Zudem sollte das Team das Produktteam direkt mit dem Kunden verbinden. Diese Vorgehensweise ist in zweierlei Hinsicht effektiv: Das Produktteam erhält spezifische Informationen zu Anforderungen und Herausforderungen und zugleich hat der Kunde das Gefühl, dass ihm zugehört wird und man sich um seine Bedürfnisse kümmert. Es ist für die Leute, die das Produkt herstellen ebenso wichtig wie für die Nutzer des Produkts, dass ein konstantes Engagement erkennbar ist.

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