Die 5 Phasen des Abo-Geschäftsmodells

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„Jahrzehntelang hat sich unsere Branche darauf konzentriert, Käufer davon zu überzeugen, dass sie mehr Dinge besitzen müssen. Der traditionelle Fokus eines Produktlieferanten und seiner Wertschöpfungskette liegt darauf, dem Kunden die Eigentümerschaft am Produkt zu übertragen. Doch heute wünschen sich Kunden eher positive Erlebnisse und das Besitzen rückt in den Hintergrund. Der Wert wird nicht mehr nur am Produkt selbst gemessen. Stattdessen finden die Nutzer Befriedigung bei der Verwendung des Produktes, wenn sie damit ein positives Erlebnis verbinden. Geschäftsmodelle entwickeln sich daher ständig weiter, um die flexible Monetarisierung von Erlebnissen zu ermöglichen. Abonnements haben sich dabei als perfekte Grundlage für diesen Ansatz erwiesen.

Abo-Modelle bieten Unternehmen planbare, lineare Umsätze und eignen sich hervorragend, um sich von der Konkurrenz abzuheben. Doch die richtige Umsetzung des Abo-Geschäftsmodells ist eine Herausforderung. Man verkauft nämlich nicht nur einzelne Produkteinheiten. Stattdessen muss man die Beziehung zwischen Anbieter und Abonnent monetarisieren, um Abo-Erfolg zu erzielen. Erfolg heißt nun nicht mehr nur, dass man neue Abonnenten gewinnt, sondern auch, dass man die Abwanderungsrate reduziert. Für eine effektive Abo-Strategie müssen Preise und Pakete den Abonnenten nicht nur Vorteile bringen, sondern auch transparent und auf das Kundenerlebnis abgestimmt sein.

Die 5 Phasen des Abo-Geschäftsmodells

Hier finden Sie die fünf Phasen des Abo-Geschäftsmodells von MaturityScape:

PHASE 1: AD-HOC

Der Wilde Westen – ohne Regeln und Struktur: Der Fokus liegt vor allem darauf, dass sich neue Abonnenten registrieren. Es geht nicht um die Abonnentenbindung. Die Kennzahlen beziehen sich auf die Vergangenheit und ähneln dem traditionellen Ansatz (wie beim Versand von Produkten). Wenn es Systeme gibt, sind diese verteilt und unterstützen lediglich den reaktiven Verwaltungsprozess im Unternehmen. Die Preis- und Paketgestaltung ist willkürlich und unorganisiert.

Geschäftliche Auswirkungen: Das Kundenerlebnis ist uneinheitlich und oft ärgerlich. Da kein Fokus auf die Kundenbindung gelegt wird, ist die Abwanderungsrate sehr hoch, selbst bei niedrigen Preisen. Der durchschnittliche Customer Lifetime Value liegt unter den Kosten für die Kundenakquise. Es ist schwer für Unternehmen, aus dieser Phase herauszukommen. Einerseits gibt es keinen Ausweg, außer dem Weg nach oben. Andererseits muss das Unternehmen (oder ein Investor) dann aber Ressourcen und Zeit für ein Geschäft aufwenden, das wahrscheinlich schon Geld verliert.

PHASE 2: OPPORTUNISTISCH

Differenziert: Die Bemühungen des Unternehmens konzentrieren sich vor allem darauf, die differenzierenden Qualitätsmerkmale des Angebots hervorzuheben. Um die Kosten der Kundenakquise zu verringern, vereinfacht das Unternehmen für neue Abonnenten den Registrierungsprozess, so dass kaum bis gar kein Kontakt notwendig ist, zum Beispiel mithilfe von Self-Service-Portalen. Allerdings fehlt dem Gesamtsystem die Skalierbarkeit, um Nachfragespitzen zu decken. Dem Kundenlebenszyklus wird keine Beachtung geschenkt. Kunden kommen und gehen linear.

Geschäftliche Auswirkungen: Das Kundenerlebnis hängt komplett von der Wahrnehmung des Einzelnen ab, wie einzigartig, cool, praktisch, günstig oder nützlich das Angebot ist. Der Fokus bei der Preisgestaltung liegt auf der Werbung, nicht auf der Kundenbindung. Die Abwanderungsrate bleibt hoch und ist nicht vorhersehbar. Die Kosten der Kundenakquise werden optimiert, da auf Vertriebs- und Marketingseite Verbesserungen vorgenommen werden, doch der Customer Lifetime Value bleibt niedrig und entspricht ungefähr den Kosten der Kundenakquise.

 

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PHASE 3: REPRODUZIERBAR

Kundenbindung: Mit der Entwicklung und Reifung des Abo-Geschäfts liegt der Fokus nicht mehr nur auf der Generierung von Neuabonnenten, sondern auch darauf, vorhandene Kunden zu behalten. Es werden Strukturen entwickelt, um den Verlängerungsprozess zu unterstützen. Das Konzept eines Kundenlebenszyklus nimmt langsam Form an. Es werden Systeme eingesetzt, die sicherstellen, dass ein Abo abgeschaltet werden kann, wenn ein Kunde nicht mehr zahlt. Außerdem wird es damit Kunden erleichtert, weitere Einheiten oder Services hinzuzubuchen oder ein Downgrade vorzunehmen. Es werden soziale Kanäle erstellt oder unterstützt. Dort können Kunden miteinander kommunizieren und interagieren. Das steigert die Kundenbindung und stärkt den Customer Value.

Geschäftliche Auswirkungen: Kunden drücken ihre Loyalität und Treue zum Unternehmen auf sozialen Kanälen und in Form von mehr Zahlungsbereitschaft aus, indem sie Verträge verlängern und weitere Services kaufen. Die Preise und Pakete werden so gestaltet, dass die „richtigen“ Kunden auf das Angebot aufmerksam werden. Die Abwanderungsrate nimmt ab. Auch wenn das Wachstum weiterhin hoch ist, können die Kosten für die Kundenakquise immer noch über dem Customer Lifetime Value liegen. Die Messung der wiederkehrenden Einnahmen und der Gesamtbindungsraten sind für die Bestimmung des Geschäftserfolgs besonders wichtig.

PHASE 4: VERWALTET

Beschleunigung der Zeit bis zum Mehrwert: Der Anbieter konzentriert sich darauf, dass der Kunde den Mehrwert eines Angebots relativ schnell erkennt. Das Abo-Geschäft ist komplett ins Produktportfolio des Unternehmens integriert (wenn es ein solches gibt). So können Kunden im Handumdrehen zwischen verschiedenen Angeboten hin und her wechseln oder beliebig Angebote mit Abos kombinieren, während sie weiterhin von einem einzigartigen Kundenerlebnis profitieren. Die Systeme und Prozesse unterstützen die kontinuierliche Interaktion durch die Bereitstellung von Empfehlungen und Hinweise auf den Mehrwert wie zum Beispiel Nutzungsberichte. Darüber hinaus werden Upsell- und Cross-Sell-Gelegenheiten erkannt. Gleichzeitig wird der Kunde weiterhin als Einzelperson und nicht als Segment betrachtet.

Geschäftliche Auswirkung: Damit die Kunden einem Unternehmen treu bleiben, ist es wichtig, dass die Unternehmen es den Kunden ermöglichen, das Zepter in der Hand zu behalten. Diese sollten von transparenten Preisen profitieren oder den Service leicht kündigen können. Auf den ersten Blick scheint das kontraproduktiv zu sein, doch die Kunden müssen einem Anbieter vertrauen, um motiviert zu bleiben, den Mehrwert zu erkennen und die Beziehung zu vertiefen. Das Unternehmen hat nun einen detaillierteren Einblick in wichtige Kennzahlen und konzentriert sich auf Gewinne und Umsätze. An diesem Punkt ist es ebenfalls wichtig, die Bruttoumsätze und die Marketingeffizienz zu betrachten.

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PHASE 5: OPTIMIERT

Optimierung des Kundenlebenszyklus: Bei dieser Abo-Strategie konzentriert sich alles auf die Optimierung des Kundenlebenszyklus. Der Anbieter erkennt einen Kunden und seinen potenziellen Wert noch bevor dieser kauft. Dabei unterstützt das System den nahtlosen Übergang einer Person vom Lead zum zahlenden Kunden. Es gibt einen klaren und systematisch strukturierten Ablauf beim Umgang mit Kundenkontakten, wobei der Fokus auf dem Aufbau und der Vertiefung der Beziehungen liegt. Der Kunde kann über jeden Kanal kaufen und hat keine Unterschiede beim Kauferlebnis. Cloud-Telefonie erlaubt die proaktive Selektierung für den Support von Kontakten, so dass ein Dialog möglich ist und es sich nicht nur um eine simple Transaktion handelt.

Geschäftliche Auswirkungen: Die Preisgestaltung des Anbieters erfolgt agil. Er kann Preisexperimente auf Basis einer Technologie durchführen, die es ihm erlaubt, die Ergebnisse von Preisänderungen je nach Kundensegment in Echtzeit zu sehen. Die Dashboard-Ansicht ist für alle wichtigen Abo-Kennzahlen verfügbar, darunter Buchungen, Abrechnungen, ausgewiesene Umsätze, Umsatzrückstände und Umsätze aus Ratenzahlungen. Anhand der Nutzungsdaten von Kunden kann ein Unternehmen vorhersagen, wann ein Kunde bereit ist, zur nächsten Stufe zu wechseln. Verkaufsmitarbeiter sind aktiv involviert. Sie überwachen die Nutzungsdaten auf Kundenseite und stehen bereit, um Kunden zu kontaktieren und sie so vom richtigen Paket zu überzeugen. Das Unternehmen erkennt, dass das „richtige Paket“ für einen Kunden manchmal auch das günstigere Paket sein kann. Gleichzeitig ist der Customer Lifetime Value drei- bis viermal höher als die Kosten der Kundenakquise.

IN WELCHE PHASE PASSE ICH?

Abos sind kein brandneues Phänomen und jedes Unternehmen befindet sich in einer anderen Phase. Ein großes Unternehmen mit einer langen Geschichte an traditionellen Produktverkäufen steigt möglicherweise „Ad-hoc“ in das Abo-Geschäftsmodell ein, während ein Unternehmen, das sich vom ersten Tag an auf Abos spezialisiert hat, diese Phase eventuell komplett überspringt und die Reise zwischen den Phasen „opportunistisch“ und „reproduzierbar“ startet. Ein Unternehmen merkt vielleicht auch, dass es in einigen Aspekten in der Phase „reproduzierbar“, in anderen Bereichen jedoch schon in der Phase „verwaltet“ ist.

Was kann ich machen?

IDC bietet einen Leitfaden für Organisationen an, die ihr Abo-Geschäftsmodell optimieren möchten:

In den nächsten 6 Monaten: Nehmen Sie sich etwas Zeit und reflektieren Sie, warum Kunden nicht ohne Ihre Produkte oder Services leben können. Welches Gefühl weckt Ihr Angebot in den Kunden? Was können Ihre Kunden mit Ihrem Angebot erleben, das anders nicht möglich ist? Was erzählen Kunden Familienmitgliedern und Freunden über Ihr Unternehmen? Erfolgreiche Abo-Unternehmen kennen die Antworten auf diese Fragen und entwickeln Geschäftsstrategien, um darauf aufzubauen. Sie sollten sich auch darüber im Klaren sein, dass nicht alle Abo-Unternehmen das Geschäftsmodell gleich umsetzen. Abo-Geschäfte basieren auf Beziehungen und diese Beziehungen variieren, je nachdem, wer Ihre Kunden sind und was diese erreichen möchten. Darüber hinaus kommen für jedes einzelne Abo-Unternehmen andere Kanäle, Support-Methoden und Preis-/Paketoptionen für die verschiedenen demographischen Zielgruppen in Frage.

In den nächsten 6-18 Monaten: Für die erfolgreiche Verwaltung eines Geschäfts, das auf Beziehungen basiert (wie es bei einem Abo-Geschäft der Fall ist) müssen die betrieblichen Systeme, die ein Unternehmen unterstützen, für Abo-Unternehmen geeignet sein. Sie brauchen Einblick, Agilität und Kontrolle – und zwar in allen Bereichen Ihrer betrieblichen Abläufe, ganz gleich, ob es sich dabei um interne oder externe Systeme handelt. Die meisten Unternehmen haben eine Reihe an Schlüsseltechnologien, die für Abos optimiert sein müssen, darunter Abrechnungssysteme, Telefonie, Finanzen, Verkauf und Kundensupport. Werfen Sie außerdem einen Blick auf den Zusammenhang zwischen Ihren Preisen/Paketen und den Kundenerlebnissen. Hilft das Modell dabei, den Mehrwert herauszustellen? Sind Ihre Preise transparent und leicht nachvollziehbar? Sind Ihre Kunden mit dem Verhältnis von Preis zu Mehrwert zufrieden? Die Vertragsbedingungen und die Preise sind die beiden Faktoren, die am meisten das Erlebnis prägen und auf denen die meisten Interaktionen Ihrer Kunden basieren.

In den nächsten 18-36 Monaten: Betrachten Sie weiterhin den Zusammenhang zwischen Preis und Erlebnis. Loyale Kundenbeziehungen lassen sich nicht über den Preis aufbauen, sondern über ein positives Erlebnis. Doch diese beiden Faktoren müssen aufeinander abgestimmt sein. Kunden, die Premium-Preise zahlen, sollten von einem außergewöhnlichen Premium-Erlebnis profitieren, das sich vom restlichen Angebot abhebt. Loyale Kunden sollten außerdem weitere Vorteile genießen, zum Beispiel durch Extra-Services, Sonderrabatte oder eine Sonderbehandlung. Kunden in der Anfangsphase sollten den Mehrwert schnell erkennen, damit sie das Abo abschließen. Aber sie sollten auch „Luft nach oben haben“, also Upgrades in Betracht ziehen. Unternehmen sollten Personen, Prozesse und Systeme integrieren, mit denen sich die Preisgestaltung von Abos und die Kundenbeziehungen sowie -erfahrungen unterstützen lassen. Außerdem geht man davon aus, dass mit zunehmender Entwicklung eines Abo-Geschäfts die Tendenz zur Kundenbindung geht und nicht zum Kundenwachstum. Das ist natürlich ein Weg, die Gewinne zu erhöhen. Allerdings konzentrieren sich die heutigen Abo-Geschäfte auf beide Aspekte: die Vertiefung der Beziehungen zu vorhandenen Kunden und die Erhöhung der Anzahl an neuen Abonnenten.

Amy Konary ist Research Vice President bei IDC.

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