The 3 SaaS Metrics that Matter

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saas metrics vs traditional metrics

In the Subscription Economy, there’s an entirely new set of metrics to keep you up at night. Iain Hassall, VP Finance & Controller, Zuora

When it comes to managing the relationships inherent in subscription businesses, leveraging traditional financial models like gross profit, net margin, and EBITDA is like sticking a square peg into a round hole.

Die schlecht Nachricht ist, dass es jetzt ganz neue Kennzahlen gibt, die Sie nachts um den Schlaf bringen. Die gute Nachricht? Es gibt nur drei davon.

Subscription Finance: die 3 wirklich wichtigen Kennzahlen

Bei Zuora sehen wir uns zuerst das Wachstum an. Um wie viel wollen wir wachsen und wie viel kostest dies das Unternehmen. Das ist im Grunde Ihr Wachstumseffizienzindex oder GEI. Nachdem wir unseren GEI erreicht haben, gehen wir weiter zur Kundenabwanderung und schließlich zur wiederkehrenden Gewinnmarge. Und dann wird das Ganze zum Kreislauf … wollen wir investieren? Super! Das heißt, dass wir noch schneller wachsen können, indem wir einen höheren GEI in Kauf nehmen. Capito?

saas metrics in action

Lets dive deeper into these three SaaS metrics, and why they’re so critical to leverage when determining the success of your business.

For the sake of making this clear and simple, let’s say you’re a B2B SaaS model and start off the year with a $100. Now, using these 3 metrics, lets trace what happens over the course of the year.

Die 3 Kennzahlen von Bedeutung in Subscription Finance

SaaS metric #1: growth efficiency

As I mentioned earlier, we start by asking ourselves “How much new recurring revenue can we get out of a given investment?” Lets say you spend $1 on sales and marketing. How many new recurring revenue dollars does that buy you? This is your Growth Efficiency index.

Another question you’ll ask — “How much of our recurring revenue should we invest in growth?” If you’re smart, you know that, at a minimum, you’re going to spend at least enough money to replace the customers churned. In this case, $10. Which leaves you with $30.

Stecken Sie die 30 $ in die Tasche und verbuchen sie als Gewinn? Eine jährliche Gewinnmarge von 30 % ist nicht schlecht. Dafür sehen wir allerdings kein Wachstum.

Lassen Sie uns stattdessen optimistisch sein und die gesamten 30 $ in Wachstum investieren. Mit einem Wachstumseffizienzindex von 1:1 verbuchen Sie 30 $ im Laufe das Jahres als neuen wiederkehrenden Nettoumsatz, sodass uns 130 $ jährlich wiederkehrender Umsatz bis zum nächsten Jähr bleiben.

Wenn Sie dieses Spiel über die Jahre treiben, wachsen Sie jährlich um 30 %. Aber mit einem Kapitalzuschuss stehen Ihnen mehr als 30 $ zur Investition in die Wachstumsbeschleunigung zur Verfügung, solange Ihr Wachstumseffizienzindex im grünen Bereich bleibt.

Wenn die Zeit gekommen ist, die Gewinne einzustreichen, arbeiten Sie mit viel höheren wiederkehrenden Umsätzen.

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SaaS Metric #2: Churn Rate

No matter how amazing your offering is, it’s inevitable that you’ll lose a certain percentage of your customers. Drivers of churn could be things like business failure, competitive loss or even customer downsells. But on a positive note, churn rate can tell you a lot.

Right away, churn is deducted from your ARR. Because I’m in favor of easy math, let’s assume 10%. That leaves us with a net ARR of $90.

Now that you know how your churn rate will affect your starting ARR, it’s now clear the minimum amount of new business you’ll need to acquire this year in order to keep your company viable. You will also see here the inter-connectivity between GEI and Churn.

If your GEI is 2:1 (i.e. you spend $2 to generate $1 of ACV), and your churn rate is 30%, you will be losing that 30% of your business well before you recover the 2 years of ACV it cost to acquire them, Clearly, this is critical.

SaaS Metric #3: Recurring Profit Margins

Recurring Profit Margins are simply the difference between your recurring revenues and your recurring costs. Leveraging this SaaS metric is critical. Why? The higher the recurring costs, the less money you have to play with — aka, book as profits or invest in one-time growth expenses. Let’s put it to use, in our example.

Ihnen stehen jetzt 90 $ zur Verfügung. Aber es gibt einige natürliche laufende Unternehmenskosten, die diesen Betrag ganz schnell reduzieren werden.

Sie geben Geld aus, um Ihren Service bereitzustellen und so den wiederkehrenden Umsatz zu verdienen, den Sie für Ihr Unternehmenswachstum brauchen. Dieses Geld wird COGS (Selbstkosten) genannt. Für ein SaaS-Unternehmen wäre ein Selbstkostenbeispiel der Betrieb Ihres Rechenzentrums. Gehen wir hier einmal von 20 $ aus.

Außerdem gibt es allgemeine und Verwaltungskosten (G&A), die buchstäblich dafür sorgen, dass die Lichter nicht ausgehen. Dinge wie Miete für Büroräume und die Gehälter Ihres Finanzteams. Gehen wir hier einmal von 10 $ aus.

And what about Research and Development (R&D). Not typically a recurring cost, but we’ve seen that most companies’ R&D organizations don’t fluctuate wildly over time, unlike departments like Marketing. Let’s budget $20 for your recurring R&D.

Ich bin sicher, Sie haben sich bereits ausgerechnet, dass Ihnen mit diesen laufenden Kosten noch 40 $ bzw. eine wiederkehrende Gewinnmarge von 40 % bleiben. Und dann beginnt der Kreislauf von vorn – jetzt wissen Sie, wie viel Sie wieder in das Wachstum investieren oder als Gewinn verbuchen können.

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