3 Gründe, weshalb Vertrieb und Customer Success NICHT gleichzusetzen sind

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In einem großen Unternehmen spielte sich vor einiger Zeit folgendes Szenario ab:
Nachdem er tagelang die aktuelle Geschäftslage für eine kommende Vorstandssitzung analysiert hatte, bat der CFO dieses Unternehmens den CEO um ein Gespräch und wurde prompt in dessen Büro eingeladen.

„Ich habe eine gute Nachricht und eine schlechte Nachricht“, begann der CFO zögerlich.

Er überlegte sich, dass es klüger sei, die schlechten Nachrichten durch gute Nachrichten zu kompensieren.

„Zuerst einmal das Positive: Unsere Buchungsraten sind enorm in die Höhe geschossen und übertreffen damit unsere Erwartungen.“

„Das ist doch super“, entgegnete der CEO. „Was gibt es da noch für schlechte Nachrichten?“ „Uns laufen die Kunden weg“, erwiderte der CFO ernst.

Der CEO überlegte einen Moment und antwortete daraufhin: „Vielen Dank für diese Information. Ich werde sofort meine Top-Vertriebsleute darauf ansetzen.“

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Der Vertrieb ist nicht die Lösung für dieses Problem

 

Sie glauben, dass die oben erzählte Anekdote sich vor langer Zeit in einem Unternehmen abspielte, das so versucht hat, seine Umsatzeinbußen zu erklären? Ich muss Sie leider enttäuschen, denn auch heute noch höre ich ab und zu solche und ähnliche Geschichten. Trotz dem aktuellen Hype steckt das Customer-Success-Konzept noch in den Kinderschuhen und viele Unternehmen und Organisationen versuchen, das Problem der Kundenabwanderung über den Kundenservice, den Support und sogar den Vertrieb zu lösen.

Doch keine dieser Abteilungen ist wirklich dafür ausgelegt, sich adäquat um mehr Akzeptanz bei den Benutzern, die Reduzierung der Kundenabwanderung und die Optimierung der Customer Journey zu kümmern. Es ist daher unerlässlich, frühzeitig in den Customer Success zu investieren.

Serviceteams sollten sich auf die Projektverwaltung konzentrieren. Sie arbeiten transaktionsbasiert und ihr Erfolg lässt sich anhand der abgeschlossenen Projekte messen. Doch sie sind nicht dafür da, Probleme zu lösen, die nach Abschluss ihrer eigentlichen Arbeit auftreten.

Beim Support dreht sich alles um Problemlösung und Fehlerbehebung. Sie sind für die Behebung von Fehlern verantwortlich und ihr Erfolg lässt sich anhand der Anzahl an abgeschlossenen Tickets in einem SLA messen. Sie sind nicht dafür da, außerhalb der Support-Ebene proaktiv mit Kunden zu kommunizieren.

Bleibt nur noch der Vertrieb.

Natürlich ist der Vertrieb auf Umsätze fokussiert, doch es gibt drei gute Gründe, weshalb dieser Ansatz im vorliegenden Fall nicht funktioniert.

  1. Mit neuen Verkäufen geht man das eigentliche Problem nicht an. Am Anfang können neue Buchungseinnahmen ein Abwanderungsproblem noch ausgleichen und damit lassen sich natürlich die Zahlen für die Führungsebene beschönigen. Doch ab einem gewissen Punkt werden Ihre Buchungen stagnieren oder im schlimmsten Fall sogar zurückgehen. Hier gilt ein ganz einfaches Prinzip: Wenn Sie das Wasser nicht schnell genug abschöpfen können, sollten Sie besser das Leck stopfen.
  1. Dem Vertrieb fehlt schlichtweg die erforderliche Zeit. Um das Abwanderungsproblem anzugehen, benötigen Sie Daten. Genauer gesagt müssen Sie proaktiv Nutzerdaten analysieren und mit Kunden kommunizieren, bei denen eine Abwanderung droht. Diese Informationen müssen dann an das gesamte Unternehmen zurückgegeben werden, damit systematische Probleme entsprechend behandelt und gelöst werden. Wenn Sie den Vertrieb damit beauftragen, riskieren Sie, dass diese Abteilung ihren eigentlichen Aufgaben dann nicht mehr nachkommen kann.
  1. Es kann sogar passieren, dass der Vertrieb das Problem verschärft. Es ist ohne Frage verführerisch, den Vertrieb auf einen Risikokunden anzusetzen, damit ein neuer Vertrag für ein weiteres Jahr abgeschlossen wird. Doch was passiert, wenn Ihr Vertriebsteam der eigentliche Grund für das Problem ist? Was wäre, wenn diese Abteilung die Technologie potenziellen Kunden nicht richtig präsentiert? Versprechungen für zusätzliche Funktionen, die es gar nicht gibt, machen alles nur noch schlimmer. Daher ist es ein cleverer Schachzug, ein anderes Team auf das Problem und dessen Lösung anzusetzen.

 

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Zahlen lügen nicht

 

Ein vor Kurzem von Goldman Sachs veröffentlichter Bericht hat gezeigt, dass eine Minimierung der Abwanderungsrate von 2 % zu einer Wertoptimierung von bis zu 20 % führen kann. Daher sollten Sie auf diesen Aspekt besonders achten.

Es gibt eine Menge Analysemöglichkeiten rund um die Auswirkungen der Abwanderungsrate. Oben habe ich bereits erwähnt, dass Ihnen nur ein begrenztes Zeitfenster zur Verfügung steht, bevor ein Abwanderungsproblem Ihr Wachstum bremst.

Ein anderer besorgniserregender Fakt: Die Abwanderung beeinflusst auch den Zahlungsstrom. Je nach Höhe der Summe, die Sie für die Gewinnung eines neuen Kunden aufgewendet haben, kann es 18 Monate oder länger dauern, bis sich diese Investition auszahlt. Die Rechnung geht allerdings nicht auf, wenn Ihre Kunden vorher bereits wieder weg sind.

Sie müssen auch immer schauen, wie viel Geld Sie möglicherweise verschenken. Ein zufriedener Kundenstamm ist nicht nur ein Garant dafür, dass Sie die Kosten für die Akquisition wieder reinkriegen, sondern damit können Sie auch neue Einnahmequellen durch Upsell- und Cross-Sell-Gelegenheiten generieren. Außerdem sorgen glückliche Kunden für eine gute Mund-zu-Mund-Propaganda, wenn diese Ihr Produkt an Freunde und Kollegen weiterempfehlen.

 

Investition: lieber gestern als morgen

 

In allen meinen früheren Firmen wurde ich erst ein oder zwei Jahre, nachdem der Vertrieb den ersten Deal abgeschlossen hatte, eingestellt. Jedes dieser Unternehmen verzeichnete mehr oder weniger eine Kundenabwanderung und alle diese Unternehmen haben viel zu spät in den Customer Success investiert.

Es dauert lange, ein Abwanderungsproblem zu beheben. Häufig betreiben die Mitarbeiter im Customer Success monatelang Schadensbegrenzung, während die Führungsmitarbeiter dieser Abteilung versuchen, die tiefere Ursache zu analysieren und anzugehen. Im bestem Fall läuft es so: Ihr neu zusammengestelltes Team kümmert sich sofort um Risikokunden und setzt alles daran, die Dinge schnell wieder geradezubiegen. Im schlimmsten Fall stoßen Sie auf Produktprobleme, mit deren Lösung Ihr Unternehmen Jahre beschäftigt ist.

Schaut man sich die Auswirkungen der Kundenabwanderung an, ist ein Mitarbeiter, der sich ab dem Zeitpunkt des ersten Geschäftsabschlusses einzig und allein dem langfristigen Erfolg Ihrer Kunden widmet, Gold wert. So wie Ihr Marketing- und Vertriebsteam sind diese frühzeitig in der Customer Journey eingesetzten Mitarbeiter nicht nur an der Kundenbindung, sondern auch am geschäftlichen Wachstum beteiligt.

Die Reise in Richtung Erfolg kann mit einem relativ neuen Produkt etwas stürmisch werden. Ein eigens dafür abgestellter Mitarbeiter hilft bei der Navigation und sorgt dafür, dass der Kunde an Bord bleibt ... und andere davon überzeugt, ebenfalls mit diesem Produkt in See zu stechen.

Was passiert, wenn Sie kein Abwanderungsproblem haben? Das gibt es nicht: Kunden wandern immer ab!

Mit wachsendem Unternehmenserfolg sinkt zwangsläufig der persönliche Kontakt zu den Kunden. Die Betreuung von Kundenproblemen durch mehrere Mitarbeiter oder die persönliche Pflege einer engen Kundenbeziehung lassen sich nur in einem gewissen Rahmen realisieren. Sobald sich die Anzahl Ihrer Kunden verdoppelt oder verdreifacht, funktioniert das nicht mehr. Die Steigerung Ihrer Wachstumsrate wird zwangsläufig auch zu einer höheren Abwanderungsrate führen – es sei denn, Sie kümmern sich rechtzeitig um ein eigenes Customer-Success-Team.

Ein Mitarbeiter, der sich ab dem Zeitpunkt des ersten Geschäftsabschlusses einzig und allein dem langfristigen Erfolg Ihrer Kunden widmet, ist Gold wert.

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